社長が中核となる人材を育成する三つの役。

中國は経済発展モデルの全面的な転換の時代を経験しています。経済の転換に伴い、中國の人力市場も同様に価値構造の変革を呼びかけています。アップグレードの時代、企業の人的資源管理にはどのような人為戦略が必要ですか？

最近、正略危機策管理コンサルティングと前程無憂が共同で開催した「2011中國人力資源発展と管理」フォーラムで、華南理工大學教授の李敏さんはジャックウェルチの管理方法を例にとって、企業の中核人材の育成は高層から重視すべきという理念を生き生きと述べました。彼女は総経理が人材管理に必要な3つのことを提案しました。まず人材選抜システムを構築します。マネージャーは人材育成の過程において、文化を確立し、選抜システムを確立しなければならない。これは総経理の主な責任であり、他の人は補助するだけで、総経理だけがこのような決定をすることができる。その次に伯楽をすることに長じて、すべての機會をつかんで人材を発見します。最後に必ずコーチをして、トレーニングを重視して、意識的に行きます。予備教育このように人材が必要な時にこれらの有能な人材を昇進させます。

李敏さんは1992年に成立した仏山企業を研究しましたが、企業の社長と交流した後、第一に、この企業は管理職が非常に不足しています。第二に、企業は人材の選抜に対して、企業の発展ニーズに合わせた正確な認識が足りない。第三に、社長の選び方は友達に頼んで人を探してもらいます。これは最終的に人材が間もなく離れることになります。観念が違っていますので、時間がかかります。

1998年に彼女はイギリスの文章を翻訳したことがあります。文章の中で一つの事実は西洋の多國籍企業が掘り返される心配がほとんどないということです。例えばマーケティングディレクターが引き抜かれて、新しい會社に行くには1－3年の時間が必要です。新しく赴任した総監はしばらくの間の慣れ合いを通じて、自然に適応します。また、社內には人的資源の備蓄システムがあります。一人で歩いたら、第二段隊、第三段隊の人材があります。

李敏さんは総経理が核心人材を育成するには三つの方策が必要です。培養システム。このシステムは企業の発展戦略と競爭優位性を結びつけて設けられたに違いない。まず核心競爭力がどこにあるかを知ってから、どのような人材が會社全體の発展戦略を支えていくかを考えます。李敏氏によると、ジャック?ウェルチの自敘伝には元社長が彼を選んだ経歴が記載されています。その前社長が彼を選んだ理由は、白黒家電が30、40年も輝きましたが、80年代、90年代に引き続き光り輝くことができず、生産ラインは発展途上國に移ります。

第二は伯楽をすることです。ウェルチさんは社長として人に會うのは一回の面接だと言いました。內部従業員それとも外部の取引先、友達で、すべて機會をつかんで企業の適當な人材を発掘して、選びます。この點はとても重要で、今のところ社長はいつも人力資源部に頼って、自分の探している責任に不足しています。人材資源総監督と協力しないで人材を探しに行くなら、人的資源部の人材も総経理の好みに合うとは限らないです。

國際的な大企業の方式は前の総裁が次の総裁を選び、次の総裁が自分に合うチームを選ぶことです。前の社長は彼に分析してくれます。どの人が普段の仕事の中でよく協力していますか？優勢相補を形成することができます。ウェルチの前社長は彼が伝統的な管理思惟の特質を突破することができることを発見して、とても革新性があってやっと彼を選びました。

第三はコーチをして、トレーニングを重視します。現在、多くの企業の研修形式は集中的に授業を受けたり、休養したりしていますが、トレーニングシステムが形成されていません。李敏さんは研究においても、過去10－20年間において、中國の企業はシステム計畫と職場での研修體制に欠けていることを発見しました。

「西洋では従業員は在職訓練を通じて、仕事の中で絶えず観察し、學習し、交流することを強調しています。例えば、秘書として溫家寶首相に従って汶川地震を視察します。溫首相がどのように危険を恐れずに各重大な方策を処理しているかを目撃することができます。そして、日本の地震と比べて、日本の首相はどのように直面しているのか、自然と多くのことを學ぶことができます。だから、指導者は部下を意識的に訓練し指導しています。人材がいない心配はありません。李敏さんはもう一つの例を挙げました。高管を連想するのは全部柳伝志さんが自分で選んで、下の會社に置いてトレーニングして、自分で仕事と現場を指導して訓練します。