李寧會(huì)社はどこですか？

2008年のオリンピックの前後で、李寧會(huì)社の発展は最高峰に達(dá)しました。その後は単語(yǔ)を覚えるようになりました。新しい目標(biāo)の取引先の“90後”世代だけではなくて、元からある“70後”、“80後”さえも買(mǎi)いません。顧客グループ反水も始まった。國(guó)際市場(chǎng)に進(jìn)出するという希望が実現(xiàn)されず、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)は引き続き失腳し、國(guó)際的なライバルに再び市場(chǎng)地位を奪回されるだけでなく、後から來(lái)る國(guó)內(nèi)のライバルはすでに追い越しの勢(shì)いを形成している。要するに、各方面の狀況から分析して、國(guó)內(nèi)のスポーツブランドの先駆機(jī)を握っている李寧會(huì)社は今このような態(tài)度を取るべきでなくて、一體どんな原因がもたらすのですか？李寧會(huì)社は今日までの歩みですか？

長(zhǎng)年の管理コンサルティングの経験と中國(guó)製造業(yè)の長(zhǎng)年の追跡と理解に基づいて、原因は主に以下の3つの方面があると思います。

1、企業(yè)発展の法則によるところ

企業(yè)が一定の段階に発展すると、「指導(dǎo)危機(jī)」、「自治危機(jī)」、「制御危機(jī)」、「大企業(yè)病」、「発展危機(jī)」などの危機(jī)が発生します。これは企業(yè)の発展の規(guī)則から言えば正常で、いくつかの非常に優(yōu)秀な企業(yè)を含んでいずれもこれらの情況が現(xiàn)れて、たとえば、レノボは90年代初めに自治危機(jī)が発生したことがあって、その時(shí)いくつかの主要な支社は孫宏斌の指図のもとで、次から次へと獨(dú)立の要求を出します。その後、柳伝志の強(qiáng)力な弾圧によって、反亂が鎮(zhèn)まった。「反亂の親分」の孫宏斌も刑務(wù)所に入れられた。

李寧會(huì)社は船の中からもう20年になりました。自然の法則からも逃れられないし、いろいろな危機(jī)があります。今回の危機(jī)は「発展危機(jī)」に屬するべきです。これは企業(yè)の発展過(guò)程の中で比較的に深刻な狀況であり、一般には企業(yè)の発展戦略に大きな問(wèn)題が発生したため、困難な局面である。ファーウェイ、連想、TCLとも似たような経験があります。

このような狀況に直面して、まずそれが自然の法則であることを理解して、そして心を決めて、自分または外力の協(xié)力を通じて、自分を真剣に反省し、反省し、問(wèn)題の根源を見(jiàn)つけて、問(wèn)題の原因に対して、問(wèn)題解決の道を求めます。問(wèn)題が正しければ、この難題を解決し、企業(yè)の発展の困難を乗り越えることも不可能ではない。

2、ブランドの位置づけ問(wèn)題

李寧會(huì)社のブランド位置づけは大きく揺れ動(dòng)くイメージがあります。例えば、スポーツブランドの中で、自分をハイエンド市場(chǎng)に位置付けますか？それとも中ローエンド市場(chǎng)に位置付けますか？李寧は明らかに自分がハイエンドに位置付けたいと思っていますが、ハイエンドを位置づけるのは自然と直接に國(guó)際ブランドからの警察官に直面しなければなりません。顧客群の位置づけにおいても、類(lèi)似の問(wèn)題がある。

様々な調(diào)査と実際の操作を通じて、李寧會(huì)社の顧客群は主に70-80世代の人たちですが、李寧會(huì)社はこれを認(rèn)められず、必ず90年代の新しい世代の人たちを獲得し、そのために重金屬を使って基準(zhǔn)を交換しないといけません。殘念ながら市場(chǎng)の認(rèn)可を得られませんでした。

ブランドの位置づけは消費(fèi)財(cái)企業(yè)にとって重要な一環(huán)である。一般企業(yè)のやり方は非常に慎重で、位置づけが確定すれば、簡(jiǎn)単に変わりません。國(guó)際ブランドのナイキ、アディダスのようにずっとハイエンド市場(chǎng)に位置しています。このような比較的安定した市場(chǎng)位置づけは彼らの市場(chǎng)成功に大きな役割を果たした。

私たちはお客様の市場(chǎng)細(xì)分についての研究によれば、アメリカPultie社はこの方面でモデルとも言えます。住宅地の長(zhǎng)さとして、同社は初めての購(gòu)入、シングルディンク、ツインディンク、赤ちゃん夫婦、シングルマザー、空き巣家族、活躍老人などに顧客を細(xì)分化しています。このような細(xì)かい研究の基礎(chǔ)があります。目的的に開(kāi)発された製品はもちろん市場(chǎng)の成功をもたらします。

これらの優(yōu)れた市場(chǎng)位置づけ研究方法は特に中國(guó)企業(yè)の學(xué)習(xí)と參考に値する。これらのケースと比べて、李寧會(huì)社は明らかに粗いです。一方で、それはハイエンドに位置したいです。一方で、ハイエンドの位置付けの一連のやり方を出していません。これらは恐らく李寧のブランドポジショニングにおける最も主要な問(wèn)題です。

3、ルート問(wèn)題

チャネルは消費(fèi)財(cái)企業(yè)のもう一つの重要な柱である。國(guó)際大手の貿(mào)易商やブランドメーカーはこの點(diǎn)で戦略が異なります。伝統(tǒng)的なのは外注の方法を採(cǎi)用しています。つまり、流通方式で販売の一環(huán)をチャネル商に渡して処理しています。しかし、ここ數(shù)年、一部の大手メーカーは自分のマーケティングチャネルを確立し始め、甚だしきに至っては一部のブランドメーカーはもともと大型売り場(chǎng)出身で、大量の販売端末をコントロールした後、ブランドを作りに転身しました。この中の核心の問(wèn)題は産業(yè)価値の中で販売の一環(huán)の問(wèn)題をどのように見(jiàn)るのです。

李寧會(huì)社はこの點(diǎn)でアウトソーシングを選択しました。この選択は彼らの判斷です。今から見(jiàn)ても正しいかどうかは分かりません。しかし、オフショア開(kāi)発を行っても、左右に揺れることなく、販売戦略を真剣に立てるべきです。これに対して、李寧會(huì)社のやり方は検討に値する。例えば、ディーラーと販売代理店の間でどのようにバランスを取り、利益関係を調(diào)整するかなどの面で、李寧會(huì)社が処理するのは比較的に粗雑で、いくつかのもとの忠誠(chéng)度の高い販売代理店が嘆きます。

李寧會(huì)社の比較的に混亂している販売戦略に対して、李寧會(huì)社の主要な競(jìng)爭(zhēng)相手はこの面で非常に章法があり、胸に成竹があります。安踏は將來(lái)のために自分のルートを作るために、2006年に投資して上海前線有限公司を設(shè)立し、スポーツ用品小売業(yè)に全面的に進(jìn)出しました。現(xiàn)在、上海線有限公司はアモイ、蘇州、北京、ハルピン、広州に全資子會(huì)社5社を設(shè)立しました。アディダス、鋭い歩とKappaの製品を経営しています。

安踏のこの挙動(dòng)は経営パターンを調(diào)整することを目的としており、その戦略的意図は伝統(tǒng)的な生産企業(yè)から小売チャネルに転換することである。以前は37のディーラーを中心に、二、三市場(chǎng)にネットを敷いていました。今はいくつかのハイエンドブランドに助けを借りて、自分の販売ルートを確立したいです。その最終的な目標(biāo)はスポーツ都市ネットワークを構(gòu)築し、將來(lái)はこれらのネットワークを通じて自分の資源をさらに統(tǒng)合することです。このやり方は、戦略的な視點(diǎn)を備えていると言わざるを得ない。彼らはこのような大きな回り道をして、マーケティング會(huì)社を建設(shè)し、他の人のハイエンド製品を販売し、消費(fèi)者の間でブランドイメージを確立した後、自分の製品を販売することを考えています。この點(diǎn)で、李寧會(huì)社が負(fù)けたのはほんの少しだけではないです。