レノボグループQ 12が大動(dòng)脈を助ける&Nbsp ;マイクロサイクルをオンにする

伝統(tǒng)的な従業(yè)員満足度調(diào)査は往々にして目的が不明で、アンケートは冗長(zhǎng)で、末端から離れて、しかも數(shù)ヶ月をかけて、苦労して、上層部の報(bào)告をした後、形式に流れるか、棚に上げてしまう。実際には、12の問題（Q 12）をきちんと管理するだけで、従業(yè)員の敬業(yè)度を高め、最大の組織効果を引き出すことができます。

レノボグループの急速な発展は、2002年に米國(guó)ギャラップコンサルティング會(huì)社「Q 12-作業(yè)環(huán)境建設(shè)評(píng)価と管理システム」を?qū)毪肥激幛縌 12のおかげだ。當(dāng)時(shí)のこのプロジェクトの中核責(zé)任者として、私たちはプロジェクトの全過程に參加して、多くの體験と感銘を持って、ここでみんなと分かち合います。

Q 12とは

米國(guó)ギャラップ社は60年以上にわたり、數(shù)十業(yè)界の數(shù)百社を調(diào)査し、8萬人のマネージャー、數(shù)百萬人の従業(yè)員にインタビューし、1000以上の問題を?qū)い亭酷帷⑾冗M(jìn)的な分析方法と厳格な科學(xué)的検証手段を用いて、12の核心問題をまとめた：

Q 1、私は會(huì)社が私の仕事に要求していることを知っています。

Q 2、私は自分の仕事に必要な材料と設(shè)備を完成しました。

Q 3、仕事の中で、私は毎日私の得意なことをする機(jī)會(huì)があります。

Q 4、この7日間、私は仕事がすばらしいほめられた。

Q 5、私の主管者や同僚は私の個(gè)人的な狀況に関心を持っていると思います。

Q 6、職場(chǎng)で私の発展を勵(lì)ましてくれる人がいます。

Q 7、仕事中、私の意見は尊重されていると思います。

Q 8、會(huì)社の使命/目標(biāo)は私の仕事が重要だと感じさせます。

Q 9、私の同僚たちは質(zhì)の高い仕事に力を入れています。

Q 10、職場(chǎng)に親友がいます。

Q 11、過去6ヶ月間、職場(chǎng)で私の進(jìn)歩について話してくれた人がいました。

Q 12、過去1年間、私は仕事の中で勉強(qiáng)と成長(zhǎng)する機(jī)會(huì)がありました。

この12の問題は、企業(yè)経営の4つの次元に一貫して関連しています。利益率、顧客満足度、企業(yè)運(yùn)営効率、優(yōu)秀な従業(yè)員留保率。

調(diào)査によると、12の問題點(diǎn)がすべて優(yōu)れている會(huì)社では、従業(yè)員一人一人の才能が十分に発揮されている。一方、12の問題のスコアが悪い會(huì)社では、優(yōu)秀な従業(yè)員を大量に失ったり、殘った従業(yè)員を過小評(píng)価したり誤用したりしています。

この調(diào)査結(jié)果に基づいて、ギャラップ社は作業(yè)環(huán)境の評(píng)価と管理システムを開発した。すなわち、Q 12.は12の核心問題に対して、全員の世論調(diào)査（各問題は満足度に基づいて、點(diǎn)數(shù)は1-5點(diǎn)）を通じて、重要な業(yè)績(jī)指標(biāo)の中に関係者の作業(yè)環(huán)境の品質(zhì)と重要なデータを得ることができる。これにより、有効な措置を講じることで、管理職、特に一線のマネージャーの管理効率を高めることができ、さらに企業(yè)の実行力を強(qiáng)化し、企業(yè)文化の建設(shè)を?qū)g際の場(chǎng)所に落とし、企業(yè)の短期経営目標(biāo)と長(zhǎng)期的な発展青寫真の実現(xiàn)を最大限に助けることができる。

レノボがQ 12を?qū)毪工?つの目的

レノボホールディングスの柳伝志総裁は、レノボの管理を3つの要素にまとめたことがある。レノボグループがQ 12プロジェクトを?qū)毪工毪长趣稀植郡巍弗俩`ムを率いる」能力を高めることを目的としている。同時(shí)に測(cè)定結(jié)果報(bào)告を幹部の業(yè)績(jī)のKPI指標(biāo)にしたい。具體的には、Q 12プロジェクトの導(dǎo)入には4つの目的があります。

大動(dòng)脈を助け、微小循環(huán)を開通させる。Q 12は他の調(diào)査ツールとは異なり、末端の作業(yè)環(huán)境建設(shè)を重點(diǎn)とし、連想する企業(yè)文化建設(shè)を「ソフト環(huán)境」建設(shè)から「ハードデータ」管理の実現(xiàn)まで支援し、企業(yè)文化建設(shè)を1級(jí)目録建設(shè)から3級(jí)目録から4級(jí)目録まで推進(jìn)し、最末端まで実行することができる。

ギャラップ氏は40年近くにわたる研究の結(jié)果、有能な従業(yè)員を仕事に就かせる唯一の方法は、優(yōu)秀なマネージャーを通じて積極的に形作る、効率的な作業(yè)環(huán)境。これも企業(yè)文化建設(shè)の鍵であり、その実現(xiàn)は第一線のマネージャーに頼らなければならない。企業(yè)の末端管理者は企業(yè)が上から下まで引き受ける最も重要な一環(huán)であり、一方では従業(yè)員チームの安定、敬業(yè)を維持し、同時(shí)に企業(yè)の戦略的意思決定を自分の行動(dòng)を通じて日常の経営管理に徹底的に実行する。

「大動(dòng)脈を助け、マイクロサイクルを通す」ことは、マネージャの役割と機(jī)能の発揮の最良の體現(xiàn)である。この言葉はマネージャが組織バリューチェーンにおける上から下への役割をイメージ的に示している：一方で、會(huì)社の核心戦略層が企業(yè)経営戦略を貫徹、実行力を強(qiáng)化し、會(huì)社の「大動(dòng)脈」を力強(qiáng)く鼓動(dòng)させ、そして「神経末梢」を打ち、「微小循環(huán)」も重要な役割を果たすように助ける、一方、マネージャーのチーム能力の向上とチーム建設(shè)を通じて、良好な仕事の雰囲気と局部のサブカルを創(chuàng)建し、さらに會(huì)社全體の企業(yè)文化と仕事の環(huán)境に影響を與える。

私たちはよく、社員は會(huì)社がいいから加入して、社長(zhǎng)が悪いから離れると言います。會(huì)社は「気候」を決め、社長(zhǎng)は「天気」を決める。重要な従業(yè)員を保持する上で、マネージャの直接的な役割は會(huì)社に勝る。社員の前では、社長(zhǎng)の行為は會(huì)社の行為であり、社長(zhǎng)は會(huì)社を代表している。

『まず、すべての慣例を打破する』という本の中で、ギャラップ社はギャラップの経路についてはっきりと述べている。

ギャラップパスから、優(yōu)秀なマネージャの役割は、従業(yè)員の選抜、育成、要求、考課、発展を含む、敬業(yè)の従業(yè)員を育成することであることがわかります。しかし、12の問題を効果的に管理することによって、優(yōu)秀で勤勉な従業(yè)員を効果的に育成し、忠実な顧客をもたらし、それによって企業(yè)の持続可能な発展と実際の利益の持続的な成長(zhǎng)をもたらし、最後に企業(yè)の株式価値と株主価値を?qū)g現(xiàn)することができる。

Q 12は評(píng)価を重視するだけでなく、簡(jiǎn)潔さに注意し、評(píng)価後の管理と改善を重視する。評(píng)価後、各級(jí)のマネージャーは本部門の従業(yè)員を組織して本部門の評(píng)価データ報(bào)告を解読し、そして部門の長(zhǎng)所と短所に基づいて相応の行動(dòng)改善計(jì)畫を制定するように要求し、これによって「健康診斷」と「治療」を通じて、「評(píng)価」と「管理」の目的を達(dá)成することを?qū)g現(xiàn)した。

従業(yè)員のインセンティブニーズを満たし、従業(yè)員の敬業(yè)度の向上を促進(jìn)する。Q 12は従業(yè)員の満足度を調(diào)査するのではなく、従業(yè)員の敬業(yè)度を分析する。「満足している従業(yè)員は必ずしも敬業(yè)しているとは限らない」ため、敬業(yè)している従業(yè)員だけが本當(dāng)に良い業(yè)績(jī)を作り続けることができる。だから、この12の問題を管理することによって、従業(yè)員の4つの方面の激勵(lì)の需要を十分に満たして、“私の獲得”、“私の獻(xiàn)身”、“私の帰屬”、最後に“私の成長(zhǎng)”まで、従業(yè)員と組織の“共同成長(zhǎng)”を達(dá)成します。

人的資源部にとって、「ベストチーム」を識(shí)別し、優(yōu)れた管理経験を総括し、普及させることができる。この目的を達(dá)成するために最も重要で便利で効果的な方法の1つは、國(guó)際コンサルティング會(huì)社が検証した効果的な実用的な方法とツールを參考にすることです。

Q 12に密著

レノボグループは2002年にQ 12プロジェクトを?qū)毪筏皮?年間の実施に成功した。具體的な操作については、毎年1回の評(píng)価を組織し、プロセスは5段階に分けられる：

第一段階：プロジェクト設(shè)計(jì)

●目的：プロジェクトの開始前の準(zhǔn)備をすることを目的とする、

●任務(wù)：プロジェクトグループのメンバーと分業(yè)を確定する、プロジェクト計(jì)畫を立てる、設(shè)計(jì)アンケート調(diào)査に參加する従業(yè)員のリストと報(bào)告関係を確定する、プロジェクトの動(dòng)員とその準(zhǔn)備を完了する。

●重要：アンケートの回収率を確保するために、會(huì)社の各クラスのマネージャーと従業(yè)員の重視を確保する。

フェーズ2：データ収集

●目的：アンケートを最大限に回収する、

●任務(wù)：アンケートを配布し、調(diào)査を?qū)g施（バックグラウンドの毎日の統(tǒng)計(jì)回答率を督促する）、そしてホットラインヘルプ（ホットライン電話、イントラネット、ポスター宣伝を提供する）を提供する、

●重要：宣伝活動(dòng)をしっかりと行い、會(huì)社の社長(zhǎng)と従業(yè)員が積極的、公正に回答に參加することを確保する。

第三段階：分析

●目的：回収アンケートに対して統(tǒng)計(jì)分析を行う。

●任務(wù)：データ統(tǒng)計(jì)とマネージャー報(bào)告書の生成、そして會(huì)社総合分析報(bào)告書（會(huì)社全體狀況、部門比較、職級(jí)比較、その他比較）の生成、典型的な部門を選択してグループ座談會(huì)を開催する、

●重要：データの正確な分析と比較分析を行う。

フェーズ4：マネージャ?トレーニング

●目的：トレーニングを通じて上層部と各級(jí)マネージャーにQ 12プロジェクトの意義を理解させ、彼らの承認(rèn)と參加を引き出す、

●任務(wù)：上層部の報(bào)告をしっかり行う、內(nèi)部教師を育成する、トレーニング計(jì)畫を作成する、マネージャーQ 12トレーニングを?qū)g施する、

●鍵：上層部との報(bào)告コミュニケーションをしっかり行い、結(jié)果に対する彼らの承認(rèn)とプロジェクトへの支持を勝ち取る、內(nèi)部Q 12訓(xùn)練教員と部門指導(dǎo)員チームの育成は、各級(jí)マネージャーの積極的な訓(xùn)練參加を確保する。

第五段階：IMPACT行動(dòng)計(jì)畫の実施

●目的：研修後の部門改善計(jì)畫の実行を強(qiáng)化する、

●任務(wù)：各級(jí)マネージャーにチームIMPACT行動(dòng)計(jì)畫會(huì)の開催を促す、マネージャにIMPACT計(jì)畫の実施を促す、優(yōu)秀なマネージャーへのインタビュー、プロジェクトの総括をしっかりと行う、翌年の再評(píng)価準(zhǔn)備作業(yè)を準(zhǔn)備する。

●重要：重點(diǎn)部門の効果的なフォローアップ、IMPACT計(jì)畫の実行を促す。図4は、マネージャがトレーニングに參加した後、IMPACT行動(dòng)計(jì)畫會(huì)を本部と開催する6つのステップ（IMPACT、すなわち6つのステップの英単語(yǔ)の最初の文字の組み合わせを取る）を示している。

勤勉な従業(yè)員は狀態(tài)の良い車のように、歯車ごとに正常に動(dòng)き、運(yùn)転がうまくいっている。Q 12は作業(yè)環(huán)境をタイムリーに監(jiān)視し、歯車の誤差を隨時(shí)発見することである。優(yōu)秀なマネージャーとして、故障を排除することです。歯車が正常に動(dòng)作している場(chǎng)合は、常に注意して、機(jī)械部品が長(zhǎng)期的に最適な狀態(tài)を維持することを確保しなければならない。Q 12はマネージャにチームシステムを構(gòu)築するための実用的な指導(dǎo)を提供し、12の行動(dòng)指針を提供した。

Q 12と結(jié)びつけて、レノボグループはマネージャーに対して人、要求人、激勵(lì)人、育成人、評(píng)価人の5つの核心管理能力の要求を提出した：

選択者：才能を選ぶ。人を選ぶときは、経験や知力、決意だけではなく、才能を選ぶことに重點(diǎn)を置いています。

要求人：結(jié)果を定義する。要求を提出するときは、正しいステップやプログラムではなく、正しい結(jié)果を定義することに重點(diǎn)を置いています。

激勵(lì)者：優(yōu)勢(shì)を発揮する。人を勵(lì)ますときは、弱點(diǎn)を克服するだけでなく、強(qiáng)みを発揮することに重點(diǎn)を置いています。

培養(yǎng)者：だから適用する。人を育てるには、自分の才能を理解し、最適な位置を見つけるのを助けることが大切です。

評(píng)価者：発展に向けて。部下の仕事ぶりを評(píng)価するときは、ソートだけでなく、自己発展の可能性をさらに引き出すために、より肯定的になる必要があります。

5つの能力要件に基づいて、レノボは「管理コア5タスク」に対応する管理トレーニングコースを開発し、各レベルのマネージャを組織してこのトレーニングに參加させた。5年間の実踐により、これはQ 12プロジェクトの順調(diào)な推進(jìn)に重要な保証作用を果たしたことが明らかになった。

レノボQ 12プロジェクトの成果と影響

レノボはQ 12プロジェクトの実施に成功し、少なくとも3つの成果を収めた。

グループにとって、2003年、レノボグループの初のQ 12全體平均値はギャラップグローバル全體データベースの50%位とほぼ橫ばいで、結(jié)果はレノボの優(yōu)位性は：従業(yè)員が會(huì)社全體に満足していること、従業(yè)員は企業(yè)の使命と目標(biāo)を普遍的に認(rèn)めている、従業(yè)員の間には相互信頼の良好な関係があり、學(xué)習(xí)と成長(zhǎng)の機(jī)會(huì)がある、従業(yè)員は仕事の要求を明確にし、仕事を完成するために必要な材料と設(shè)備を持っている。部門は仕事の職責(zé)と任務(wù)の分業(yè)をめぐって秩序を管理している。レノボの不足點(diǎn)は、各級(jí)マネージャーの日常管理（第1キャンプ、Q 3からQ 6）を強(qiáng)化する必要がある、従業(yè)員の位置付けが明確ではありません。精神的な激勵(lì)が不足している、上下の対話は強(qiáng)化しなければならない。個(gè)人の発展と人文関に関心を持ち、向上の余地を持っている。

コミュニケーションの雰囲気を強(qiáng)化するために、レノボ人的資源部は當(dāng)時(shí)、「C-Time」の企業(yè)文化活動(dòng)（「C」は「Coffee+Communcation」を意味する）を?qū)熼Tに企畫した。毎週火曜日の晝12：30-13：30、レノボビルの3階建てのプラットフォームで、社長(zhǎng)は役員に無料のネスカフェを提供し、従業(yè)員は役員と自由に交流することができ、意見と提案をフィードバックする。この取り組みは、企業(yè)の経営陣と従業(yè)員のコミュニケーションを促進(jìn)します。

同時(shí)に、Q 12プロジェクトの一連の方法の実施を通じて、Q 12が特に「第一キャンプ」の點(diǎn)數(shù)を明らかに向上させ、會(huì)社の人的文化の建設(shè)を強(qiáng)化し、レノボが「厳格、まじめ、主動(dòng)的、効率的」な企業(yè)文化から「親心、信頼、平等、鑑賞」の企業(yè)文化への転換を促進(jìn)し、今後のレノボのIBM買収合併にも良好な人文基盤を築いた。

部門のマネージャーと従業(yè)員にとって、Q 12はマネージャーにチーム建設(shè)の枠組みと簡(jiǎn)潔なシステムの方法とツールを提供し、マネージャーのチームを持つ意識(shí)とチーム建設(shè)能力を一般的に高めている。

人的資源部にとって、Q 12指標(biāo)を幹部管理システムに組み入れ、幹部の年度業(yè)績(jī)考課指標(biāo)として、その年度考課の5-10%を占める指標(biāo)、360度幹部の民主的評(píng)議の結(jié)果とレノボ幹部の説明會(huì)を結(jié)びつけて、幹部は毎年チームのQ 12ポイントを向上させ、末端の仕事環(huán)境を最適化することを要求した。同時(shí)に、マネージャーQ 12側(cè)へのインタビューを通じて、優(yōu)秀な行為をレノボマネージャーQ 12の行為ベンチマークマニュアルにまとめ、レノボ特色のチーム管理経験を硬化させた。

Q 12実施の7つの成功経験を確保する

レノボグループがQ 12プロジェクトを成功させた経験をまとめると、7つの成功経験が參考になると思います。

上層部がこのプロジェクトの価値を認(rèn)めていることを確認(rèn)します。私たちは當(dāng)時(shí)の『まず、すべての慣例を打破する』の中國(guó)語(yǔ)翻訳者の方暁光氏を招いて、當(dāng)時(shí)のレノボグループ総裁の楊元慶氏とその総裁會(huì)役員に対して訓(xùn)練とコミュニケーションを行い、上層部が構(gòu)想上の高度な一致を達(dá)成するよう促した。また、評(píng)価報(bào)告書に対してデータ分析と上層部に対する解読を行い、彼らがプロジェクトに持続的な重視と支持を與えるよう促した。

外部コンサルタントを有効活用する。コンサルタントとして専門コンサルティング會(huì)社を採(cǎi)用するには、ビジネス経験を利用するだけでなく、信頼してください。プロジェクト実施中のリスクを排除し回避するために、他の組織內(nèi)でのコミュニケーション経験を有効に活用します。

各クラスのマネージャーと従業(yè)員の參加を十分に引き出す。メールグループ、イントラネットトップページ、および専用に設(shè)置されたQ 12プロジェクトコラム、ポスター、『レノボ』內(nèi)刊、各級(jí)マネージャー會(huì)議、人的資源システム工作會(huì)議、さらには読書の心得と知識(shí)コンテストなどの多様な形式を利用して、アンケートへの回答と改善への參加を誘致し、促進(jìn)し、社內(nèi)でQ 12総動(dòng)員の雰囲気を形成する。

高品質(zhì)のトレーニングと評(píng)価は密接に結(jié)びついている。私たちは高品質(zhì)なQ 12トレーニングコースの開発を開発し、レノボの一部の役員と人的資源部のマネージャーに內(nèi)部教師のトレーニングを擔(dān)當(dāng)させ、1000人以上のマネージャーにQ 12トレーニングを行い、各級(jí)のマネージャーにQ 12の理念を十分に理解し、承認(rèn)させ、マネージャーにIMPACT行動(dòng)計(jì)畫會(huì)の司會(huì)技術(shù)を身につけさせた。同時(shí)に、Q 12に基づいて各級(jí)のマネージャーに対して30近くのシフト管理訓(xùn)練、「管理コア5タスク」を組織し、マネージャーに5つの管理能力を総合的に向上させ、Q 12スコアの全體的な向上を促進(jìn)させる。

部門Q 12指導(dǎo)員チームを設(shè)立する。本部の各部門と各區(qū)の人的資源Q 12指導(dǎo)員チームを組織し、育成し、指導(dǎo)員が自信を持って彼らの専門的地位を向上させ、そして彼らに部門Q 12プロジェクトの後続の仕事をしっかりと行うように促す。

Q 12と幹部考課を結(jié)合しなければならない。Q 12の結(jié)果を幹部の年度考課のKPIとし、明確な要求を提出し、幹部の重視を促す、同時(shí)に、Q 12プロジェクトを1回の運(yùn)動(dòng)としないで、毎年1回の評(píng)価を行って、前後の評(píng)価結(jié)果の対比を形成します。

IMPACT計(jì)畫の実行を促す。研修後、各部門のQ 12指導(dǎo)員チームを通じて、マネージャに部門內(nèi)でIMPACT行動(dòng)計(jì)畫會(huì)を開催し、実行結(jié)果を通報(bào)し、計(jì)畫の実行狀況をオンラインで公表するよう促した。典型的な交流経験をつかみ、先進(jìn)的に後進(jìn)を牽引し、全面的に実行と実行を促進(jìn)する。

要するに、Q 12のレノボグループでの実施を通じて、効果的にマネージャーの人間意識(shí)とチーム建設(shè)能力を高め、末端の仕事環(huán)境の建設(shè)を強(qiáng)化し、従業(yè)員の敬業(yè)度を高め、レノボグループの優(yōu)秀から卓越への積極的な貢獻(xiàn)をした。
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