攜程、例えば家から漢庭までの十年創業路

1999年、大學のクラスメートの萬輝さんに紹介されて、梁建章さんと知り合いになりました。

その時、建章は甲骨文で働いていました。暇があったら、いつも週末に旅行に行きます。

ある時、建章はアメリカから帰ってきました。心が弾みました。彼はアメリカの

私たちは當時の理想がどんなに崇高で、遠見があっても、そうではないです。つまり、4人の不満な現狀の若者です。

シートリップのビジネスモデルも石破天驚の革新がありません。アメリカのExpediaのモデルをまねて、まず內容から始めて、それから部屋を予約して、予約して利益を得るつもりです。

話が通じるビジネス企畫書でお金が溶けた時代である。

私たちのビジネスプランはポータルサイトのセンセーショナルには及ばないですが、私たち四人はまだいい資格を持っていますので、リスク投資を受けることができます。

その時、旅行會社、航空券の代行はすべてとても牛で、シートリップがわかるとは限らなくて、私達はいくつかの予約會社に接觸して、営利と規模化の間でもがきます。

インターネットのこの良い概念を利用して、一部の業界のエリートを引きつけて、またインターネットの高プレミアムを通じて、當時の國內最大の住宅予約會社である近代的な運送會社を買って、シートリップはそれから住宅予約を主とする業務モードに向かっています。

私達はずっと堅持します。

シートリップの最後の融資はちょうどインターネットバブル崩壊の時期にあります。現金の備蓄が足りないことを恐れて、お金を融通することが多いです。だから、會社の収益は後にまだ多くの現金が殘っています。

會社は新しい投資の方向を探して、殘りの現金を最大の役割を果たします。

當時、多くのお客様からの評判がありました。シートリップの安いホテルはとても少ないです。ホテル側で一番人気のある経済型ホテルのニューアスターは他のホテルのように客室を無限に提供してくれません。

需給関係から見ると、経済型ホテルは市場の空白點です。だから、會社は私を代表して経済型ホテルに投資するように派遣することにしました。

例えば家の最初のビジネスモデルは「ベスト西洋ホテル連盟」のモデルであり、シートリップで主に推薦された誘惑を利用して、三つ星ホテルを発展させ、「家のように」というブランドを掲げて、そのハードウェア、サービス基準と定価システムは統一されていませんが、ブランドを堅持するのは同じです。

オーナーによって違いますが、実は多くのホテルが二つのブランドを掲げています。

このような収益モデルは収入が少なく、ブランドの特徴がはっきりしない。

最初は融資もうまくいかなかったので、このような小型ホテルのモデルには興味がないです。投資家の多くは短い時間でホテルの狀況を見ることができません。

IDGは試してみたいという気持ちで、また私たちの第一回投資家になりました。

國內のいくつかの主要な経済型ホテルに接觸してから、初めての旅行と協力する機會を得ました。

當時、多くの人が國有企業との提攜について楽観視していなかったが、結果は多くの人の予想を裏切った。

まず最初の旅行の最高政策決定層は目の前の小さな損得を気にせず、ブランド投資と価値投資に重點を置いて、そして手を放して私達の合弁會社に市場化メカニズムを完全に運用させます。

今日から見れば、もし二年遅れたら、莫泰、七日間などの同行者の急激な上昇は家の先発優勢を喪失させる可能性があります。

そして、初旅行の4つの「建國旅館」を通じて、直営の発展モデルをより堅固にしました。これも家が急速に発展し、急速に収益を上げるための鍵です。

家のように、多くのITやインターネット企業のスタイルを持って行きました。その中には創業パートナーから學んだものがたくさんあります。

例えば、伝統産業にリスク投資を導入する。

その時代、リスク投資の多くはシリコンバレーのモデルを學び、ホテルという伝統的な業界に投資することが少なかった。

私たちはまた、インターネット業界の「速い魚は遅い魚を食べます」という言い方をホテル業に持ち込んで、経営の中でスピードと効率を重視します。

同時に、多くの現代管理ツールと手段を導入します。

これらのやり方はホテル業の常規を打ち破り、中國ホテル業の新時代を切り開いた。

しかし、天は思いどおりにならないで、家のようです創業して間もなく、“新型肺炎”は始まりました。

取締役會は新しいプロジェクトの中止、人員削減、費用削減を決定しました。これは私達のチーム全體にとって大きな打撃です。

私も経験しました

その時の投資者と私は正しいと思います。

このような危機はこれまで會ったことがなくて、発展戦略の上であまりに冒険的な會社は終わるかもしれません。

投資家はリスクをコントロールすることを考えています。私は機會を見ています。

しかしこのような摩擦は後の別れのために伏線を埋めました。

2004年末には、家が上場の目標に近づくにつれ、取締役會はキャリアマネージャーを探すことにした。

皆さんは孫堅がいい人だと思います。會社に殘るように勧められました。このようにしたら、移行を緩やかにすることができます。

しかし、皆さんの前の分岐によって、お互いの尊敬と信頼が足りないと感じられました。

というべきか、孫堅はかなりいい仕事をしています。2006年10月にナスダックに上場しました。

家を離れた後に、私の考えは中級ホテルの試みを行うので、初期の雅高のノ富特と萬豪の萬怡に類似して、今の漢庭の全季と家のようですとあごはこの段階に屬します。

同時に、私は商業不動産にも興味があります。上海でいくつかの創意園區の投資に參加しました。またいくつかの不動産を買いました。

今見たところ、中級ホテルを作るという考えは當時の狀況において非常に先行しています。

私の最初の加盟は家のような不動産の運転もスムーズではないので、私も不動産の購入を斷念しました。

二年間頑張ってから、2007年に馬鉄砲を殺して、経済型ホテルに戻りました。

この時の私は車に慣れていて、回り道をしなくなりました。

漢庭の制品はもっと良くて、立地を選ぶのは更に主要な取引先に便宜を図って、団は更に強大で補完して、特に持分の構造の設計は更に安定して、會社の発展のスピードも同業の中で最も速くて、ビジョンと目標は更に高遠です。

漢庭は融資の上で比較的に幸運で、投資の大多數は熟知している友達です。

天が私たちを試すかもしれません。漢庭ができて間もなく金融危機に遭います。

私はずっと金融危機の時は「買い物（投資）」のいい機會だと思っています。価格が安いからです。

今回の金融危機の時、私はこの一生最大の投資をしました。追加投資は投資者と一緒に漢庭に入ります。

これは漢庭に対する承諾と自信であり、また賢明な投資でもあります。

危機を利用して、中庭は內功を訓練して、危機の後で、それは最も早く危機の企業の1つを出て行くので、しかも順調に2010年3月にナスダックで発売して、現在の市場価値は10億ドルを上回ります。