ユニクロが単獨(dú)店の利益を上げる「悪魔の訓(xùn)練法」を暴く

柳井正は61歳になった。彼と自分の究極のビジネス理想の間には、3つの障害がある。

売上高では、彼が設(shè)立した衣料品小売ブランドのユニクロ（Uniqlo、彼が設(shè)立したファーストリテイリングに所屬）は現(xiàn)在、年間で世界第4位にランクインしている。彼の前には、スペインからのZARA、アメリカからのGAP、スウェーデンからのH&Mが橫たわっていたが、3つの統(tǒng)合は、アパレル業(yè)界における西洋ブランドの支配的な地位を表している。

製造業(yè)とは異なり、アパレル、ファッション、エンターテインメントなどの業(yè)界では、西側(cè)世界は絶対的な発言権とトレンドをリードする力を持っている。販売臺數(shù)はブランドの影響力の最も表層的なものにすぎない。GAPが1950年代の米國のデニム精神をボタンとパンツラインに正確に訴え、ZARAがファストファッションブームと高速稼働のサプライチェーンで伝統(tǒng)を覆す方法を示したのに対し、H&Mの國境を越えたデザインが世界の新興消費(fèi)者を魅了した理由を忘れてはならない。

唯一トップ5に入ったアジアブランドとして、ユニクロは容易ではない。しかし柳井正は満足していなかった。「ファーストリテイリングは世界第1位のアパレル小売企業(yè)を目指している」と柳井正氏は最近、記者のインタビューに応じた。

ユニクロはこの理想に一歩近づいていく能力があるようだ。2009年には、ユニクロの世界販売臺數(shù)は5位にランクインし、わずか1年でオランダの競合ブランドC&Aを上回った。今年、業(yè)界情勢は柳井正に有利な方向に転換を続けている。目下、追い越す対象の1つであるH&Mは過去10年間で最も業(yè)績が懸念されている段階にある。スウェーデン時間6月21日、H&Mは既存店の5月の販売臺數(shù)が前年同月比2%増にとどまり、アナリストらの5.4%の保守的な推定を下回ったと発表した。ほぼ同期に発表された第2四半期の決算予想では、利益は16%減少し、10年連続で第3四半期の利益が減少すると予想されている。

対照的に、5月の統(tǒng)計によると、ファーストリテイリングは今年に入ってから海外市場の利益が60%増加し、今年8月には海外営業(yè)利益が3年前の3億円から33倍の100億円に膨らむ見通しだ。最も頼りになり、総売上高の8割近くを占める日本市場では、4月の同店売上高は4.6%増となり、これまで3カ月間の販売鈍化の陰を一掃した。

問題は、ユニクロがどのようにしてそれを成し遂げたのか、常識的には、多くの面でZaraたちのライバルにはならないようだ。

1984年に設(shè)立されたファーストリテイリングはアパレル業(yè)界の「小文字」で、H&Mより37年遅れ、ZARAよりも9年歴史が少ない。2001年にグローバル化の旅に出た時、ZARAはすでにユニクロの本拠地、日本市場に進(jìn)出していた。20年以上の急速な発展を経て、ユニクロは800以上の店舗規(guī)模で多くの老舗アパレルメーカーを超え、日本のアパレル小売第1ブランドとなり、11の國と地域に2000以上の店舗を持っている。しかし、ユニクロにはZARAたちの鮮明なファッション先鋒の特色が欠けており、小売業(yè)の管理モデルを覆すことができていない。単品で見ると、多くは「ホーム」スタイルの基本的なモデルであり、ヨーロッパブランドのような內(nèi)から外へ放出されるきらびやかさは遠(yuǎn)くない。

確かに、ユニクロは基本的に標(biāo)準(zhǔn)的なファストファッションブランドではありません。それはZARAが開いた新しい市場で、若者が最新のトレンドにタイムリーに觸れる心理を満たすことを目的としています。柳井正則はアパレル業(yè)界がファッション化、高級化の脫皮を見せた初期に、「低価格カジュアルウェア」の概念を基礎(chǔ)に獨(dú)自の道を切り開き、色が明るく豊富な基本モデル、安くて安くて、獨(dú)特な生地革新などの特色を通じて、レジャーとファッションの間に市場空間を開拓した。それは生活の基本需要と生活の期待より高い間の微妙な距離である。

すべては柳井正の言うとおりだ。「人々の服裝の定義は、高価で質(zhì)の高いブランド品を除いて、安価で質(zhì)の低い非ブランド品です」と記者に語った。

すべての新しいビジネスの創(chuàng)始者の心には富以外の訴えが潛んでおり、現(xiàn)代ビジネス史において、この訴えは通常、世界を変える革新的な意識を持っている。ヘンリー?フォードは人々のために車を作る。ビル?ゲイツは世界中の誰もがパソコンを持っていることを望んでおり、ZARAたちも同じだ。今年4月、柳井正氏は「如意?2011中國服裝フォーラム」の基調(diào)講演に出席し、「ユニクロの使命は革新的なカジュアルウェアを開発し、世界中の人々の生活の質(zhì)を高めることだと思う」と述べた。

2008年の世界的な金融危機(jī)以降、多くの有名多國籍ブランドが低迷しているが、ユニクロは國際的なアパレル業(yè)界で有名になった。2009年、ユニクロが高売上でトップに立ち、柳井正氏が日本一の富を獲得した。昨年、全米小売業(yè)協(xié)會（NRF）は彼に國際ブランド賞を授與し、ユニクロが経済情勢が厳しい中で消費(fèi)者のニーズに耳を傾けていることを表彰した。「ビジネスウィーク」の2010年の「世界で最も革新的な企業(yè)トップ50」ランキングに、ファーストリテイリングが初ランクインした。ソニーやトヨタなどの老舗日本のベンチマーク企業(yè)がアイドルの夕暮れに沈むにつれ、ユニクロは次世代日本企業(yè)精神の最良の代弁者となった。

しかし、柳井氏は目標(biāo)を達(dá)成するために必ず通らなければならない道をよく知っており、異なる時期に多重元素の割合を調(diào)合することは、アパレル會社に対する大きな挑戦である。背が高くなく（1.60メートルしかないかもしれない）、白髪混じりで笑わない老人の自伝が中國大陸で盛んになっている。その名は「一勝九敗」。これは彼のここ10年來のビジネス態(tài)度を表している。

2002年、柳井正は二線に退き、3年後に會社の経営難で再び世間を出て、ユニクロの二次創(chuàng)業(yè)を率いた。2009年にランクインした後、ユニクロはファッション要素を増やそうとしたが、販売臺數(shù)の下落に見舞われた。繰り返しと揺れの中で、ユニクロは徐々に目標(biāo)に近づいてきた。

現(xiàn)在、飽和狀態(tài)に近い本土の日本市場では、ユニクロが爆発的に成長することは難しく、海外進(jìn)出は究極の目標(biāo)を達(dá)成する唯一の方法であり、一衣帯水の中國市場は柳井氏に最も注目されている。「世界で最も重要な市場は中國にあり、また中國の影響を受ける華僑の生活習(xí)慣などが東南アジアに影響を與えることから、中國の影響力はますます大きくなるだろう」と柳井正氏は述べた。「今後誰が中國市場でリーダーシップを取ることができ、世界市場でリーダーシップを取ることができるのか、だから私も中國市場でリーダーシップを取りたい」。

ファーストリテイリングのNaoki Otoma最高経営責(zé)任者はこのほど、2020年の大中華市場（大陸部、香港、臺灣地區(qū)を含む）について、ユニクロ店舗総數(shù)が日本市場を上回り、1000店に達(dá)し、同ブランド最大の小売市場になると予想していると発表した。

現(xiàn)在70以上の大陸店舗を運(yùn)営しているユニクロ大中華區(qū)の潘寧総裁にとって、これは何が難しいのだろうか。

この消費(fèi)環(huán)境がまだ進(jìn)んでいる市場では、アパレル小売業(yè)の発展は多くの挑戦に直面している：人材の極度の欠乏、市場の分散、消費(fèi)者の需要の多様性と変化の多さ。潘寧氏も記者に、人材などの面での挑戦のため、店舗の発展にとって、100店まで開くのはハードルであり、100店から200店までの発展は速いが、500店から1000店までのコピーは困難が多いと話した。

同時に、生産の80%を中國大陸に置くユニクロは、中國の労働力コストの上昇、原材料価格の不安定などの客観的な危険にも対処する。さらに、中國本土の模倣者が後を追い、凡客誠品の創(chuàng)始者である陳年氏は「私たちは中國のユニクロになる」と公言していた。ある凡客幹部も記者に対し、「ユニクロは下から上に伸びるブランドの代表であり、豊富な組み合わせでブランドを作ることが凡客の目標(biāo)だ」と話した。

栄光への道は、とかく棘で覆われている。これがユニクロが経験していることです。このような背景の下で、心に高遠(yuǎn)なユニクロは最も原始的な起點(diǎn)に戻ることを決意した：平効果（つまり毎月1平方メートル當(dāng)たりの売上高）の數(shù)字を向上させ、アパレル小売業(yè)では、最も重要なデータは最も有力な武器である。業(yè)界內(nèi)で公開されている秘密は、中國の現(xiàn)在のファストファッション業(yè)界では、ユニクロが4萬元のフラット効果で1位に位置し、ZARAが3萬元で、本土ブランドの美特斯邦威の數(shù)字は2萬元だった。{page_break}

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ユニクロは一體どうやってそれを?qū)g現(xiàn)したのか。

「あなたが主役」

上海南京西路のユニクロ大陸旗艦店は、中國大陸の全店舗の売上高に占める割合が10%に達(dá)した。店長の朱偉氏はユニクロの中國進(jìn)出の立會い人だ。しかし、彼の心の中には、ずっと気になることがあった。

2003年、朱偉氏はユニクロ上海中山公園店の一般店員になったばかりだ。毎朝店に著くと、ショーウインドーガラスを丁寧に何度も拭きます。ある朝、店の外で母娘が通りかかり、母は3、4歳の娘に「これからはよく勉強(qiáng)しなければならない。そうしないと…」と言った。母は朱偉を指して、暗示した。

この母親は中國社會特有の偏見を示している。自己実現(xiàn)を尊ぶこの時代、「服の売り込み」という仕事は主流の価値観に尊重されにくい。さらに、伝統(tǒng)的な小売業(yè)として、「退屈で退屈」はほとんどの業(yè)者の感覚であり、技術(shù)的な含有量がないとされているため、「誰でもできる」ため、賃金水準(zhǔn)は長期的に低い。

しかし一方で、中國の現(xiàn)代小売業(yè)の発展は20年を超えず、さまざまな原因で、中國の小売業(yè)は各レベルで優(yōu)秀な人材が不足している。「現(xiàn)在のところ、中國でファストファッションの衣料品小売に従事する上で、最大の挑戦は人材の不足だ」とMe&Cityの周龍社長は『グローバル企業(yè)家』に語った。

潘寧にとって、今年の最優(yōu)先事項(xiàng)は、來るべき店のために急速に人材を拡張することだ。今年、大學(xué)卒業(yè)生300人がユニクロに入社し、全員が一線の店員から始め、実力で昇進(jìn)した。新入社員がまじめに働くことを奨勵された理由は、「あなたはお金が少なくて白水しか飲めない。お金があれば豆乳を飲むことができ、牛乳を飲むことができるお金がある。お金があれば牛を買って乳を搾ることができる」という正直なものだった。朱偉氏は『グローバル企業(yè)家』に、「毎日新鮮な牛乳を飲むために、みんなで頑張って仕事をしよう」と勵ました。

シンプルで味気ない仕事に情熱を消さないために、ユニクロは透明で詳細(xì)な昇進(jìn)制度を提供している。統(tǒng)一された教育ツールを通じて、仕事中のトレーニング（on job trainning）を?qū)g行する計畫です。同じ階級の昇進(jìn)、試験には統(tǒng)一面接があり、面接基準(zhǔn)も厳密で細(xì)やかだ。「ユニクロでは、黒は黒、白は白、間違いは間違い、正しい」と朱偉は言った。「完全に公平で実力主義の企業(yè)だ」。

中國のユニクロでは、店長の40%が朱偉氏のように従業(yè)員から昇進(jìn)し、店員の時の10倍以上の収入を得て、小売業(yè)の収入低下の呪いを破っている。ユニクロでは店長が會社の「最高経営者」とされており、「『店長が會社の主役』というマネジメントをしないと、小売業(yè)は繁盛しにくい」と柳井氏は考えている。1998年、ユニクロは日本で業(yè)績低下の窮地に陥った。柳井氏はこのままでは會社の命運(yùn)が予想できないと予感し、「経営は本社主導(dǎo)ではなく、店舗中心、店長は會社の主役」という改革を始めた。

本社の上層部にも店舗に由來するものが少なくない。潘寧本人はユニクロの昇進(jìn)モデルだ。「私は入社して16年。最初は日本のユニクロ店舗で清掃し、いらっしゃい、服を畳んで、毎日これを繰り返していた」。

ユニクロは今年、世界で1500人の卒業(yè)生を募集し、うち1200人は日本以外の國から來ているという。「彼らを中間管理職に育成し、目標(biāo)を設(shè)定し、達(dá)成することができるようにしたいと思っています。同時に、全社に影響を與えるような仕事をしてほしいと思っています。これは実行し、すぐに実施し、必ず実施しなければなりません」と柳井正氏は言う。

実力主義は従業(yè)員の自己駆動の原動力にすぎず、ユニクロでは「感謝」文化が販売量とブランド向上の基礎(chǔ)となっている。

他のファストファッションブランドと同様に、ユニクロはセルフサービス型ショッピング（Help Yourself）を採用しており、店員が消費(fèi)者のそばにいないことをアドバイスしている。このような買い物方法は西洋では一般的だが、中國の多くの消費(fèi)者は慣れていない。彼らは慣性的に店員に色やサイズなどの質(zhì)問を求めている。

中國でこのようなショッピング方法を?qū)g踐することは、歐米からのアパレルブランドに無視されることが多い店舗のサービスの質(zhì)に高い要求を出している。今年上半期、ZARAブランドは品質(zhì)に問題があり、値札が実際の価格と合わないため、何度も消協(xié)に批判された。ZARAの內(nèi)部関係者によると、ZARA內(nèi)部では今年何度も苦情が寄せられた本當(dāng)の原因を「サービスが行き屆いていない」ことにまとめ、消費(fèi)者に不満が溜まっているという。

しかし、「お客様は神様」という「真理」を推進(jìn)するには、困難を知ることは、すべての従業(yè)員が心を一つにして、細(xì)やかで些細(xì)な仕事を繰り返し、さらには泣き寢入りしなければならないことを意味することが多い。朱偉氏は記者に、店舗で従業(yè)員のサービス態(tài)度を最も試す項(xiàng)目は服をたたむことで、たたんだ服はいつでも顧客に再び開けられ、わずか數(shù)秒で測ってから、勝手に棚に投げ返されると伝えた。厳しい訓(xùn)練を受けていなければ、店員は耐えられない。しかし、ユニクロでは、店員は笑顔で迅速に再び畳む必要があり、服を畳むときには隣に客がいるかどうかを余光で察知し、選択の邪魔にならないようにする必要があります。

厳しいトレーニングが繊細(xì)なサービスを生み出します。パンニン氏は、ユニクロの「厳しい要求に近い」と途中で放棄する従業(yè)員が少なくないと感慨した。

従業(yè)員が笑顔を覚えるように訓(xùn)練するために、ユニクロは「箸を噛む」練習(xí)を設(shè)定した。従業(yè)員1人に箸を噛ませ、紙で目を隠し、他の従業(yè)員に體得させ、目の笑顔がなければ、口だけで笑顔の形をしても効果がない。従業(yè)員に服をたたむ習(xí)慣を身につけるように訓(xùn)練するには、従業(yè)員のたんすは定期的にチェックされ、「自分のもっとスーツケースさえきちんと整理できなければ、売り場の中で顧客にうまくサービスできるとは考えにくい」と朱偉氏は言う。

高強(qiáng)度の訓(xùn)練があっても、中國人の控えめな個性と粗放なサービス理念はサービスの質(zhì)を阻害する。店長や店長は、店員が自分から買い物かごを渡していないことに気づくと、すぐに指摘し、店長と3分間一緒に仕事をするように要求します。「私の仕事を見てくれませんか。買い物かごをお客様に屆けて、私の笑顔を見てくれませんか。これは本當(dāng)の笑顔で、これこそお客様へのサービスです」

毎週金曜日、本社は専門の検査チームを各店舗に派遣し、商品陳列、ショッピング環(huán)境、ポスター掲示などの狀況を検査し、最終的に同店の店長にフィードバックした。潘寧も時々店を回ることができて、朱偉は覚えていて、1回の月曜日の例會で、潘寧は點(diǎn)呼して南京西路店を批判した。「店にシャツを買いに行ったら、サイズがそろっていなかった。商品棚の前に立って商品をめくると、従業(yè)員は自分の仕事に沒頭し、おはようと聲をかけてくれなかった」。

厳しい訓(xùn)練の下で、ユニクロの店舗の店員はどの客を見ても「いらっしゃいませ」と叫んで、相手が返事をしていても、お客様が服を選んだら、従業(yè)員はすぐに買い物かごを取り、お客様の手に渡さなければなりません。レジは一般に1臺から2臺の機(jī)械しか起動しないが、行列が増えるとすぐに店員が小走りにやってきて、レジをもう1臺起動する。雨の日には、「Uniqlo」と印刷された紙パックの外に透明なビニール袋をセットし、紙袋が濡れないようにします。

「あなたは顧客に彼らの期待を超えるものを與えることができてこそ、あなたの忠実なファンになることができます。毎日、あなたは顧客を挨拶して、彼を満足させて、彼に服を買ってもらい、すべての服の販売から私たちはわずかな利益を得ることができます。簡単な繰り返しの仕事から富を積むことができて、あなたは報われることができます」と潘寧は従業(yè)員を激勵した。

感謝の心の育成も水の滴りである。ユニクロでは、従業(yè)員が研修中の最後に毎回プレゼントされています。研修中の笑いと涙を記録したDVDで、最終日には集団で見ています。研修が終わるたびに、誰もが他の人から「感謝カード」をプレゼントされる（ThankYou Card）：「こんにちは、ここ數(shù)日の研修は私の助けになりました」。厳しい訓(xùn)練を共に経験し、助け合い友情を積み重ね、「誰もがほとんど泣いています」と朱偉は言った。「サービス業(yè)界は非常に苦労しているので、従業(yè)員に知ってもらうには、少しでも人に感謝することを最大化しなければならない」。

朱偉氏は時々従業(yè)員と一緒に棚を運(yùn)ぶ。「これは単に棚を運(yùn)ぶのではなく、従業(yè)員に感謝の気持ちを伝えることだ」。従業(yè)員が商品のレイアウトを調(diào)整したり、販売量が上がったりするのに苦労していると、朝禮で「あなたの昨日の努力のおかげで、商品がとても売れて、とてもすごい」とほめてくれる。

細(xì)かなこだわりがユニクロの質(zhì)の高いサービスを積み重ね、柳井氏は「世界一」を達(dá)成する唯一の道と直視している。「私たちは常に従業(yè)員に口を開くことが『世界一』の基準(zhǔn)です」と潘寧氏は言った。「それでは相応のサービスが最善であるべきだ」{page _ break}

4萬元の秘密

高品質(zhì)なサービスは、ユニクロの中國4萬元の高効率を支える基礎(chǔ)である。

Me&Cityブランドを擔(dān)當(dāng)する周龍氏は記者団に、「製品開発と商品の組み合わせを工夫し、店舗の陳列と管理に全面的に力を入れ、最後の平米の販売をしっかり行う必要がある」と話した。

ファッションが足りず、ベーシックで自由な「コーディネート」を強(qiáng)調(diào)するユニクロにとって、レベルアップを?qū)g現(xiàn)するのは容易ではありません。目に浮かぶような新しいデザインがないことは、ユニクロが他の面から工夫しなければならないことを意味しています。

ユニクロの店頭では、人形モデルやポスターのモデルは、顧客とコミュニケーションをとり、最終的に顧客に購入を説得する重要な「人物」である。これらのモデルには、さまざまな基本的な服裝が、さまざまな色の巧みな組み合わせを通じて、手の屆くようなファッション感を表現(xiàn)している。このような組み合わせは、日本にも新しい言葉「Decoqlo」を生み出した。この言葉は、自分の個性を際立たせる服裝の組み合わせとしてユニクロの基本的な服裝を使用することを意味する英語のDecorationとUniqloを半分ずつ取ったものだ。そのため、売れていない商品が見つかると、人形モデルはそっとこれらの裝いに著替え、顧客に購入を働きかけることになる。同時に、店內(nèi)の商品レイアウトも調(diào)整されます。

もちろん、商品が本當(dāng)に人気がなければ、店員はお客様から「少し手を加えればもっといい」または「この服は魅力的ではない」という聲を聞くと、すぐに本社にフィードバックし、その製品は生産を停止します。

同様に、一線の従業(yè)員たちのアドバイスもベストセラーアイテムの誕生を促している。ユニクロ中國では、昨年秋に男性用羊の毛皮のコートが予定通り発売され、店頭従業(yè)員が発売1週間後に発見した。S號が売り切れ、よく観察した結(jié)果、従業(yè)員はS號を購入したのはすべて女性の顧客であることを発見し、本社にフィードバックした後、すぐに、女性式羊の毛のコートが迅速に生産され、棚に置かれた--ファストファッション業(yè)界では、このような迅速なフィードバックが特に重要であるように見え、季節(jié)の変わり目とファッションの潮流によってアパレル需要の変化が急速に進(jìn)み、一線の従業(yè)員の提案に対して迅速な決斷を下し、一瞬にして失われるビジネスチャンスをつかむことができます。

それ以外にも、ちょうどその時の販売促進(jìn)手段も効果を高める有効な方法である。

今年の端午の節(jié)句前後、南京西路の旗艦店の半數(shù)近くの商品に「期間限定特価」の赤いブランドが掲げられたが、値下げ商品の中には、旬の新製品が複數(shù)ある。アパレル小売業(yè)では、常識に合わないやり方だ。一般的に新製品の棚には値下げに參加することは少なく、早すぎる季節(jié)や盛大な祝日に限って割引があり、ZARAやH&Mなどのファストファッションブランドはそうではないだろうか。

長い間、このような方式は消費(fèi)者に「原価が高くなる」という疑いと、「もう少し待てば値下げする」という事前設(shè)定心理を持たせ、販促時期にない店の商売を閑散とさせる。このやり方のもう一つの弊害は、「値下げが早すぎると、本來得られるべき利益を失いやすく、遅すぎると在庫になり、一銭も手に入らない」ということだ。柳井正氏は、「経営者は、最良の値下げタイミングとは何かを判斷する必要があるのか」と考えている。

これを起點(diǎn)に、柳井正はある期間（3日または1週間）に20元から50元まで価格を引き下げる「タイムセール」という新しい販促方法を作り出している。このやり方はスーパーのタイムセールと似ている。そうすれば、消費(fèi)者の商品価格に対するステレオタイプな印象を與えることはなく、ためらっている消費(fèi)者が購入に踏み切るよう誘導(dǎo)するのに有利である。「『タイムセール』でお客様に服を1枚購入してもらうとしたら。この服が気に入ったら、また別の色を購入したり、親しい友人にお勧めしたりするかもしれません」柳井はまさに「タイムセール」の効果をまとめている。

限定商品を推すことも、ユニクロ社員の日々の重要な仕事の一つとなっている。來店したお客様ごとに、従業(yè)員から「こんにちは、これは私たちの今の限定イベントです」「成功確率は1%かもしれませんが、100回言ったら、1人が購入します」と注意されます。朱偉氏は言います。

周知のように、販促も在庫消化の重要な手段である。スピードで有名なアパレル小売業(yè)では、在庫は會社の流動資金の充足度に関係しており、ちょっとした不注意で在庫が積みすぎて、會社の生存を脅かしてしまう。

ユニクロでは、店舗も在庫管理の重要な部門です。毎月の月初め、各店舗の店長は先月の販売狀況に基づいて、今月の単品當(dāng)たりの入荷數(shù)を決定し、「店舗には売上高の予算があり、売上高が100元で、店舗の在庫數(shù)が200元であれば、警報が鳴る」と朱偉氏は記者に語った。今はまだ暑い夏だが、ユニクロの店舗ではすでに秋服の販売が始まっている（これは多くのファストファッションブランドでよく見られる手法だ）。「まだ夏の商品ばかりだと、在庫不良の表れかもしれない」。店頭に売れ殘りがあるたびに、店長は本社に変価を請求する。「価格変更は本部への提案です。今日の提案では、午後にフィードバックが屆き、翌日には変更後の価格で販売することができます」と朱偉氏は言う。意思決定チェーンが長く、観念が保守的な日本のビジネス界では、半日のスピードは「異種」とも言える。

非典型的な日系企業(yè)

この2年間も紆余曲折があり、將來は揺れ続ける運(yùn)命にあるが、ユニクロは日本企業(yè)の近年まれな成功を生み出している。日本のビジネス界にとっては久しぶりの栄譽(yù)だ。1980年代にソニーたちが日本経済の躍進(jìn)に伴い世界のビジネス界で頭角を現(xiàn)して以來、本格的な影響力を持つ國際化した日本企業(yè)は少ない。「私自身、日本経済のバブル崩壊を身をもって経験しています」とユニクロ日本店舗から會社役員に成長した潘寧氏は言う。「當(dāng)時の日本は研究開発能力、製造能力が非常に強(qiáng)く、あまり発展していなかった。考え方が閉鎖されているからこそ、國內(nèi)市場だけを重視していた」。一方、考え方の閉鎖と保守は、多國籍経営を形にした企業(yè)を苦しめ、2010年に品質(zhì)危機(jī)に陥ったトヨタ自動車が典型的な例だ。

ファーストリテイリングは、伝統(tǒng)的な日系企業(yè)とは異なる開放性を備えているため、今日までの規(guī)模に発展する可能性が高い。この點(diǎn)は、會社の創(chuàng)始者である魂の人物である柳井正と密接に関係している。「ユニクロの多くのものは外部から學(xué)んだものであり、経営者にはオープンな頭が必要だ」と潘寧氏は言う。

今年卒業(yè)した大學(xué)生がユニクロに応募した際、日本語を?qū)Wぶ必要があるかどうかを?qū)い亭郡趣长怼⑴耸悉鲜证蛘瘠盲啤妇郡沥嫌⒄Zをマスターしなさい」と否定した。來年3月からユニクロ日本本社の公用語が英語に変わり、「私たちは歐米企業(yè)と肩を並べている」と語った。

潘寧本人はこの開放性を深く體得している。海外進(jìn)出を果たしても、日本企業(yè)の他の地域での責(zé)任者は日本人が擔(dān)當(dāng)することが多く、年功序列がかなり深刻であることはよく知られている。しかし、過去20年以上にわたる中國のアパレル工場との協(xié)力は、中國にも優(yōu)秀な企業(yè)家がいることを柳井正に気づかせた。生まれ育った北京人の潘寧氏は香港市場での一挙成功で、柳井正氏の信頼を急速に勝ち取った。潘寧氏は1995年4月にユニクロに入社し、半年間で店長に昇格し、1999年に広州に來て生産管理事務(wù)所の設(shè)立を擔(dān)當(dāng)し、ユニクロに加入してから10年、大中華區(qū)総裁に任命され、大陸、香港、臺灣市場を統(tǒng)括していた。「彼は中國では中國人がよくやっているに違いないと思っている。このような考えは日系企業(yè)にはほとんどない」と潘寧氏は述べた。「彼は日本から生まれた國際企業(yè)に自分を位置づけており、國際企業(yè)がうまく発展するには現(xiàn)地の人材が必要だ」。

「戦後日本」世代の普通の若者として、柳井正はなぜこのような非典型的な考え方を形成できるのだろうか。

若い時代の柳井は気ままな生活が好きだった。早稲田大學(xué)で4年間ダラダラ過ごし、柳井さんは本土の小売スーパー?吉ノ島で働いている。半年後、學(xué)生気分の柳井正は仕事に興味が持てなくなり、會社を辭め、東京で半年間ぶらぶらした後、鬱々としていた柳井は故郷の山口県に戻り、父の會社の男裝店を手伝いに行っていた。

柳井正は、男裝店の同僚たちが非効率であることに気づいた。父の信頼のもと、仕入れ、販売、財務(wù)などほとんどの仕事を請け負(fù)い、突然、柳井はその中から無限の楽しみを感じていた。「內(nèi)向的でビジネスに向いていない人だと思っていた」と柳井正は言う。「でも、しばらくしてみると、意外にも私も仕事ができて、最終的に商品を売った達(dá)成感は、一瞬で私をハッピーにすることができた」。

商売をうまくやるために、柳井は海外視察の旅を始めている。彼は初規(guī)模のGAP、ESPRITに勝気され、米國の大學(xué)レコード店「Help Yourself」（セルフサービス）の形からインスピレーションを受けた。當(dāng)時の若者たちが著ていた安いカジュアルウェアには、実は大きなビジネスチャンスが潛んでいたのではないかと薄々感じていた。その後も、ユニクロのサプライチェーンシステムは香港ブランドのゾダンヌに「師事」した。柳井正自身が持っていた開放的な姿勢、勉強(qiáng)に長けた能力は創(chuàng)業(yè)初期からユニクロの遺伝子を根付かせ、今に至っているというべきだ。

オープンによるイノベーションは、ユニクロの位置づけ成功以外のもう一つの立身の本となった。柳井氏は簡単で伝統(tǒng)的な既製服製造に満足せず、科學(xué)技術(shù)界の革新を自分の企業(yè)に導(dǎo)入しようとしている。

例えば、今世紀(jì)初頭からユニクロは日本でのオンライン販売を試み始め、電子商取引ブームは今日になってようやく本格的に爆発した。中國市場では、ユニクロも他の小売消費(fèi)財ブランドをリードしており、2009年4月にタオバオにブランド旗艦店をオープンした。これはユニクロが全國的なブランド知名度を確立するのに役立つに違いない。その後、ユニクロのグローバルな統(tǒng)一イメージを維持するために、公式サイトにもショッピング機(jī)能を開設(shè)した。

販売ルートの陳述だけでなく、より競爭力に関わる製品革新の面では、ユニクロの代表作も少なくない：保溫特殊技術(shù)を備えたヒートテック、強(qiáng)い吸汗機(jī)能を備えた下著……これらはすべて現(xiàn)在の店舗で最も売れているアイテムである。もちろん、ある程度、ベーシックで有名なユニクロだからこそ、ファッションイノベーションの面ではZARAやH&Mとは比べ物にならないほど、ユニクロならではの獨(dú)自のイノベーションが切実に見えます。記者が「伝統(tǒng)的なアパレル會社で革新を続けるにはどうすればいいのか」という問題を柳井正に投げかけると、彼の反応は非常に機(jī)敏だった。

衣料品の販売という伝統(tǒng)的な商売に頼って、家電や自動車工業(yè)が盛んな日本では、柳井正さんが2年連続で1位になった。個人の富がある程度蓄積されると、生性の自由な柳井正はかえって富への執(zhí)著を減らした。今年3月、日本で史上最悪の大地震を経験した後、彼は個人名義で10億円を寄付し、震災(zāi)のために寄付した。現(xiàn)段階では「企業(yè)経営者」を自任している柳井正に、ビジネス以外の栄譽(yù)はさらに魅了されている。同時に、彼はビジネス自體の超越を求めてきた。「ユニクロはすべての人が上質(zhì)な服を著られる新しい企業(yè)です。ファーストリテイリングは服を変え、都市を変え、世界を変える會社になりたい」。