人材を養(yǎng)成する手段

ドラッカー氏は「日本企業(yè)は多くのことを考慮して、一人の以前の経験や正規(guī)の訓(xùn)練の場合、管理職を一つの職能から別の職能に転任する」と述べた。

彼らは躊躇せずに、営業(yè)経理に経理を擔(dān)當(dāng)させたり、工程経理を擔(dān)當(dāng)させたりします。

企業(yè)は一體成熟した人を使っているのか、訓(xùn)練した人を使っているのか、それとも素人で玄人を管理しているのか、これは違う企業(yè)の採用制度に関連しています。

アメリカ人は違う企業(yè)で、トップの専門家になるまで仕事をします。日本人は企業(yè)で違う仕事をしています。とても忠実です。私たち中國人は一番上手で、違う業(yè)界で仕事をしています。

客観的に見て、アメリカのようなのは

日本の企業(yè)には、年功序列制というものがあります。（今は弱體化していますが）、誰もが希望がなく、抜擢されたのです。みんなは職位の階段に従って、少しずつ上昇しています。

企業(yè)はもちろん力を入れて、この人をどんどん育成して、中からトップの人物が出るかどうかを見ます。

その中の価格の最大の育成方式は、持ち場の交替です。

営業(yè)マネージャーがいきなり財務(wù)経理になりました。技能にしても経験にしても、彼はどれほど欠けているか想像できます。

この人はこれからです

このようなポストを何回も変えて、未來の社長の代わりとして育てられました。

しかし、一つの予備総経理が成長してきました。いくつのテストに合格していませんでしたか？

仕事のトレーナーを持って、これは一番難しくて、コストが一番高いです。管理者にとって最大の試練です。

日本企業(yè)はこのように管理層を育成する方式で、ただ企業(yè)の流れと制度ですべてとても整って、會社はこの人が忠誠なのだと予測して、彼は未來の発展を、會社の発展と連絡(luò)して、このような育成は効果があります。

會社の流れと制度が整っていて、この管理者は、たとえ素人でも、部下の協(xié)力のもとで、大きな間違いはないと思います。

この人は忠実で、彼が認(rèn)可していることを保証して、これは會社が彼の育成に対してで、苦難ではありませんて、この圧力の下で、彼は簡単に逃げてしまうことはできません。

しかし、中國の社長は、ドラッカーが言った日本のやり方で、私達(dá)の管理者を育成しますか？

私達(dá)の従業(yè)員は、一日中違う企業(yè)にいて、違う仕事をしています。多くの従業(yè)員は自分が何をするべきか分かりません。

このような持ち場は交替して、會社に対してそれとも彼自身に対しても、コストはすべて最高で、すべて絶対に挑戦です。

だから基本的に末端管理者に対しては、彼らが持ち場につく前に、訓(xùn)練を経て、さらに持ち場に就く資格を得てこそ、管理者として資格を持って持ち場につくことができます。

私たちは研修によって管理コストを節(jié)約するために、末端管理者の持ち場を縮小します。

しかし、管理職にとって、財務(wù)部のマネージャーは、人的資源のマネージャーをします。それは正常なことです。交替だけが潛在的な社長を選り抜き、十分な挑戦で優(yōu)秀な管理者の惰性を避けることができます。

カク志強(qiáng)は言います。