紡績服業：下流の需要が上流の革新を駆動する

「サプライヤーの選択と最適化は雙方向です。ベンダー客體として選択され、発話権は消費者の需要に反映され、下流対上流の選択である。サプライヤーは主體としての選択であり、上流対下流の選択であり、その発話権は新たな消費対象と消費方式を切り開いた。先日終了した「2011世界紡織服裝サプライチェーン大會」で、中國紡織工業協會會長の杜ting洲さんはこう言いました。

実は、紡績服裝サプライチェーン管理はサプライヤー、メーカー、販売代理店、小売業者、モノのインターネット及び消費者端末サービスに関連しており、このテーマをめぐって関連している多くの要素が紡織服裝業界の注目を集めている。特に、現在の複雑で変化に富む経済狀況の下で、サプライヤーとしての選択権は誰が決めますか？

サプライチェーンの各環節に成功のチャンスがあります。

近年、中國の紡績服裝業種サプライチェーンに関する研究はますます専門とシステムになってきました。どのようにサプライチェーンの管理を最適化し、適切なサプライヤーを選択し、當該業界の競爭力を高める重點、難點の問題となる。現在の中國國內市場の原材料価格の変動、人件費の高騰、國內インフレの激化に伴い、中國紡織服裝業界はどのような狀況に直面しているのか？その発展はどこにあるのか？

記者：今年5月のマクロ経済データによると、中國の紡織服裝の輸出は減速傾向にあるということです。今年の內需は現在の経済情勢から見れば、紡織服裝の國內販売市場も一定の影響を受けるかもしれません。それでは、私達の業界は後半にどのような発展狀況に直面しますか？

孫瑞哲：業界全體から言えば、コストの高い企業時代は避けられない「新常態」になります。これは確定と不確定の要素を含んでいます。

その中で不確定要素の中の顕著な表現は政策の方向性の不確実性である。紡織服裝業界の大多數は中小企業です。彼らは市場予想の分析能力が弱いので、業界は企業に政策の把握を助けます。特に輸出の稅金還付率の問題は、業界が國の関係部門と何度も疎通して、引き下げの政策を出さないように提案しています。これは業界の発展に大きな衝撃を與えます。大規模な政策環境は、業界の発展に不確実性をもたらすはずです。このような不確実性によるパニックは、産業の発展にとっては破壊的です。政策の安定は業界の安定した発展に最も重要である。

中小企業の融資難に対して、業界も積極的に働いています。現在の業界全體の信用規模から見れば、昨年よりはるかに低いです。だから下半期には、政策の方向性が緩和されるかどうかが注目されるかもしれません。現在、一部の銀行はすでに私達と積極的に接觸しています。彼らは業界と協力したいです。中小企業に対して、業界にいくつかの資質と発展潛在力の高い企業を紹介させて、ローンのサポート力を強化します。

また、確定的な要因はコストが持続的に上昇し、コストが高い企業時代が到來します。企業は原料の選択、技術の開発、金融ツールの使用などの措置でコストをコントロールし、競爭力を維持しなければならない。

もし製品の開発、技術を通じて問題が解決できないなら、企業はできるだけビジネスモデルの選択と革新に一定の突破を持ってきます。

実力があって上に向かって泳いで、根気よく下流に向かって歩いて、度胸がある境界にまたがって歩いて、はっきり見えないのは引き続き歩きます。企業がサプライチェーンのどの段階にいても、成功のチャンスがあります。

記者：ビジネスモデルの問題に言及しました。ビジネスモデルは紡績服裝のサプライチェーンに影響を與えますか？

現在、業界では中國の百貨店で國內産のものを買うという奇妙な現象があります。その価格は海外の百貨店の同じ種類のものより高いかもしれません。これは価格が高くない現象で、消費者は利益を得られなくて、消費者の消費意欲を抑えました。企業は同時に多くの不必要な商業コストを付け加えられました。中國の百貨店のビジネスモデルは実際には大きな改善スペースがあります。

しかし、今は実際に新しいビジネスモデルもいくつか出現しています。例えば、中心都市の卸売市場は大幅に小売業に転向しています。その代表は北京の大紅門、官園、動物園などです。彼らは過去にB 2 Bをしていましたが、今は実際にB 2 Cモデルを作っています。直接消費者に直面して、このような新しいビジネスモデルは今後海外の専門的なショッピングセンターになりますか？また、オンラインショッピングも新しいビジネスモデルであり、紡織服裝は國內のネットショッピングの第一位にランクされています。

これらの新しいビジネスモデルは、産業発展に新たなチャンスをもたらします。また、既存のビジネスモデルの不健康な面を衝撃し、改善を迫っています。

記者：今國內のネットはますます発達して、製造のレベルもますます高くなります。このような狀況の下で、未來のサプライチェーンは紡績服裝業にどのような影響がありますか？

孫瑞哲：これはサプライチェーンの管理における迅速な情報共有の観點から話します。サプライチェーン管理において、より現実的な

一つの問題は情報の伝達と共有です。

過去の対外貿易の一環で、みんなは比較的に多いのが電子データ交換システム（EDIシステム）だと知っています。このシステムを使って、製品の生産はある段階まで加工して、この流れの上ですべて掌握することができて、どの一環が問題があるならば、それは迅速に迅速な反応をすることができます。國內のサプライチェーンの管理には、まだまだ不備なところがたくさんあります。サプライチェーンの管理はまだ始まったばかりです。私達は主に四つの方面に対して、品質管理、社會責任管理、情報化管理、統合革新です。

記者：統合革新についてお話ししました。現在、業界の集積と革新の現狀はどうですか？

孫瑞哲：業界のレベルから言えば、2000年から業界は流行の傾向に関する研究を始めたばかりでなく、優秀な企業を集め始めました。今、私達の業界はもう108の製品開発の優秀な基地企業があります。同時に、業界は品質體系、社會責任管理體系の建設において、積極的に統合と革新を連動させる貿易プラットフォームを確立しています。

企業のレベルから言えば、例えば、天竹繊維連盟は、天竹繊維を生産する企業及び布地企業であり、次のステップはまたいくつかのアパレルブランド企業を含みます。開発した製品は伝統的なタオルやバスタオルなどに限らず、今ではこの分野がさらに広がり、家庭用紡績品、服裝などの各分野に広がっています。これは比較的に成功した統合革新モードである。

業界も積極的に國家科學技術部と協力して、いくつか産業革新の技術連盟を申告しています。すでに始まっているのは繊維材料、化繊に関する分野ですが、次は産業用紡績品、布地などの分野に広がり、業界內で関連産業革新技術連盟を形成します。

記者：業界の発展は下流の需要駆動上流の革新である。

孫瑞哲：下流の需要が上流の革新を駆動するとは簡単には言えません。どんな需要も革新を駆動しますが、簡単に、下流の問題ではありません。原料の代替、金融ツールの革新などの問題も、実は革新的な內容である。

「第12次5か年」期間中、繊維加工総量は5150萬トンに達すると予想され、1人當たり繊維消費は22キロに達する。このような消費需要の高まりは原料に対して大量の需要をもたらすが、農地を広く綿などの天然繊維に転化することはできない。そのため、高まねる綿、超まねる綿の方面で開発の革新を行います。

また、金融ツールの使用は業界で普及されるべきです。しかし、実際には多くの企業が効果的な金融機関と生産運営を結合していません。対外貿易の一環で、企業はリスクを回避するために、長期の外貨、輸出信用保証などの面で金融ツールを使うことが多いですが、その他の面での応用はまだ少ないです。

そのため、今後、業界は技術面だけでなく、運営面、金融管理面でも多くの革新が生まれる。

記者：サプライチェーンの観點から、グリーンマネジメントの問題について話してください。

孫瑞哲：一方では國家関連の法律法規の方面から、より體系的な執行を行います。即ち、監督管理を強化します。

もっと主要なのはやはり私達の産業自身です。産業自體は二つのことをします。一つは産業チェーンからの逆迫りです。終端ブランドが産業チェーンの上流に迫っています。みんなでグリーンサプライチェーン管理の基準と規則を守ります。第二に、企業の社會的責任を自覚して自主的に行動し、企業は社會的責任管理を行う。社會的責任管理は労働関係の調和、環境の調和及びサプライチェーンにおける各利益関係者間の調和を含むからです。

サプライチェーンの挑戦：サプライチェーン管理の利害も兼ね備えています。

良い面から言えば、サプライチェーンの管理は物流、情報の流れ、資金の流れを秩序よく流動させ、これは企業に専門化の分業をもたらすだけでなく、企業の資源を優勢領域に集中させ、不必要なコストの投入を減少させ、サプライチェーン全體に參與させ、あらゆる利益者に価値の最大化を実現させ、資源の共有を得る。しかし、利益に伴って主導側の集中に向けて、サプライチェーンの管理が殘酷な面が現れてきました。

國際サプライチェーンは最初の加工段階の外注から設計の外注まで、また調達段階の外注まで、チェーンで資源を強力にコントロールできる人は、発言権を得て利益配分の方向を決定し、リスクを他人に転嫁することができます。生産企業はより多くの責任を負わなければならないが、ブランドメーカーは強い地位にあり、全體のサプライチェーンを主導している。

歐米などの先進國は今すでに非常に完備したサプライチェーンの管理體系を形成しました。それに比べて、中國の紡織服裝サプライチェーンはまだ改善されています。サプライチェーンの管理をさらに最適化します。紡織服裝市場の需要の不確定性が強くなるにつれて、協力の各當事者はできるだけ需要の不確定性の影響とリスクを弱めなければならない。サプライチェーンパートナーは企業間の取引価格そのものだけを考慮してはいけない。

浙江雅瑩服裝有限公司工業事業部の仇瑛部長は、「雅瑩は成長型の婦人服ブランドとして、発展が速いが、サプライチェーンの問題に対しては困惑している」と話しています。

まず、雅瑩の商品が多く、一年で4000～5000個近くのSKU（在庫量単位、つまり在庫の輸出入量の単位）があります。製品は四つのラインに分けられています。大體半月ごとに入荷した商品が出てきます。雅瑩の製品の生産特徴は小ロット、多品種で、しかもスピードが速くて、特に注文を補うのが速いです。このようにして、そのサプライチェーンにはこのような問題があります。雅瑩の必要な布地の量は小さいです。毎回必要量は1000～2000メートルぐらいで、3000～4000メートルは大きな単品になります。これはサプライヤーの中での地位をもたらします。

その次に、雅瑩の位置付けは中高級で、品質に対する要求は高くて、だから顧客の期待値はわりに高いです。

第三に、雅瑩はよりファッション的なブランドで、使用した生地はかなりの流行度を備えています。一部の生地はまだ成熟していないかもしれません。これは製品の品質に一定の試練をもたらす。

これに対して、仇瑛はブランドを持続的に発展させるには、サプライチェーンの協力が重要だと考えています。サプライチェーンの各當事者は単なる売買関係ではなく、相互依存、共同発展の関係です。中國紡織工業協會の杜耀洲會長が言ったように、「仕入先、小売店、サービス業者は、孤立しているわけではない。彼らは選択された言葉の権利もあれば、選択されるリスクもある。」

仇瑛は、サプライチェーンの管理を強化するために、多くの仕事をしました。雅瑩は自分のITをサプライヤーの端末まで伸ばして、入庫率、製品検査の合格率、製品販売などの狀況を含めていくつかの戦略的な協力サプライヤーを公開して、本當にパートナーの関係でサプライヤーを発展させます。

同時に、雅瑩は先進的な業績管理パターンをサプライヤーに組み入れて、毎年サプライヤーにバランススコアカードを制定しています。（それぞれの狀況によって、製品の合格、製品開発、品質問題の処理など六、七項目の指標によって、違う重さを制定してスコアカードを作ります。）。もしサプライヤーが一週間または一ヶ月間納品したら、異常狀況が発生して、タイムリーなフィードバック、コミュニケーション、フォロー、指導を行います。

また、雅瑩はサプライヤーを選ぶ時、価値観の統一を非常に重視します。「値段の多少は気にしないでください。みんながこの業界を愛して、ファッション業界のために努力しなければなりません。長期にわたる共同発展を行うには、価値観を統一しなければならない」仇瑛が言います。

旭栄グループのMiguel執行責任者によると、旭栄はまず従業員にサプライチェーンの管理の重要性を理解させ、仕事の中で便利な方法で従業員にサプライチェーンに直接的な感覚を持たせるとともに、サプライチェーンに関する環節について社員を育成するという。{pageubreak}

Mignelはまた、旭栄も國際的に先進的なサプライチェーン管理システムを參考にして、具體的な狀況によって変化して自分の実際に適応すると紹介しています。

それに値するのは、旭栄グループの執行役員の黃冠華氏が記者に紹介したことで、メーカーがブランドメーカーの要求を受け身に受ける狀況を変えるために、旭栄氏は積極的に受動的な受け入れ規格から、規格の共同制定者に変えた。

黃冠華氏によると、旭栄は「客制化の共同開発」システムを作って、以前のブランドの運営パターンを覆す。この共同開発モードの利點は、ブランド側のデザイナーが彼の必要なものを制定する時に、旭栄下流のメーカーはすでに彼の開発に介入しました。続いて、すべての開発を同時に進めます。例えば、旭栄はブランド會社の企畫會議に參加して、相手に意見を提供します。この製品開発モデルは旭栄に主導権を持たせました。旭栄はこのモデルをVFMといい、Value（価値）、Fashion（ファッション）、Manufacture（製造）といい、価値型のファッションマーケティングサービスです。

旭栄のこのようなふるまいはまさにこのような現象に合いました。サプライチェーンを主導しているのはターミナルブランドのメーカーではなく、誰が資源のコントロール能力を持っていますか？同時に、國內紡織服裝サプライチェーンの運営には、國內の加工メーカーが海外ブランドのメーカーを選び始めた。上流の繊維、原料企業も積極的に下流企業を選ぶようになり、これまでは端末消費ブランドによって加工メーカーを選ぶパターンが変わった。

サプライチェーン上の社會責任擔當

中國紡織工業協會の孫瑞哲副會長によると、社會責任管理は労働関係の調和、環境の調和、サプライチェーンの各利益関係者間の調和を含む。彼はかつて、中國紡織服裝業界の社會的責任はマクロ責任面において、國際サプライチェーンと価値チェーンを安定させ、最適化させ、中國に世界人民に恩恵を與え、その中の一つの重要な表現であると述べました。

サプライチェーン管理と社會的責任は孤立した二つの事件ではないようです。

中國紡織工業協會社會責任弁公室の胡柯華副主任は、社會的責任を駆動するサプライチェーンの管理は、サプライチェーンのシステム的なリスクを効果的に低減できると述べました。「社員の管理能力によって生産効率が決まる。企業はサプライチェーンの分析、例えば工程分析、生産プロセスの分析と改善などを通じて、効果的に労働時間を短縮し、生産効率を高めながらコストを削減し、サプライチェーンの社會的責任問題を解決することができます。

今まで、業界では44の企業が企業の社會責任報告を公開しています。紡績機、服裝、ニット、捺染、産業用、シルク、紡績、化學繊維、紡績、アクセサリーなど10の細分業種があります。その中に服裝類は8つあります。

胡柯華氏は、サプライチェーンの中核企業にとって、社會的責任は製品の品質、デザイン、価格にまで及ぶと考えています。「現在、中國紡織服裝業界では、各種紡織服裝製品の同質化が深刻です。私たちはどうやって差別化しますか？どのような観點からブランド価値を高めますか？社會的責任は一つの方向です。」

社會的責任分析は明らかにサプライチェーンの分析に組み入れることができる。サプライチェーンは実際には価値の管理がもっと多いです。製品の角度から見れば、製品のライフサイクルの中で、その仕入れ、研究開発、設計、製造の方面から多くの“管理され、向上させます”の空間を探し當てることができます。例えば、織物の中で、基礎の繊維から捺染、製造、縫製まで、全體の過程はすべて多くの向上する空間を備えています。この過程で、企業は工程の改善、例えば洗濯回數を減らして水を節約し、環境に対する破壊を減らすなど、同時に従業員の労働時間を短縮し、従業員の福利厚生を向上させます。これはサプライチェーンで企業に社會的責任を負うだけでなく、製品の付加価値を高めることを要求しています。

このような実例は調べられるところがある。

浙江富麗達株式有限公司はサプライチェーンの発展、差異化を求める上で自分の構想を持っています。2007年、富麗達と新疆豫綿公司は協力して新疆富麗達繊維有限公司を創立しました。総投資は15億元で、年間粘著剤の短繊維を10萬トン生産し、またセットにする熱電プロジェクトなどの循環産業チェーンを形成しました。2010年、新疆の富麗達は各種の粘著剤の短繊維を累計生産して11.8萬トンで、販売収入20億元を実現して、稅引き後利益の総額は1.23億元です。

ここ數年來の原料危機に直面して、富麗達會社は積極的にその他の資源を探して伝統の原料に取って代わります。世界の豊富なパルプ資源によって、技術的な難関と技術調整を経て、業界で初めて「パルプ加工改造溶解パルプ」を採用し、生産に成功しました。現在、新疆の富麗達會社は45%～60%の割合で使われています。このプロジェクトは粕原料が不足している問題を解決しただけでなく、生産コストも大幅に減少しています。紙を使って糊を塗ると、溶けた糊の価格より三分の一近く下がり、経済効果が著しく向上しています。

國家発展改革委員會と商務部の審査を経て、富麗達集団は2.5億ドルで産業チェーンの上流資源型企業を成功裏に買収しました。――カナダのニュージート種セルロース有限公司の全株式は、越境の「資源型買収」の成功事例となりました。同社はフラダのサプライヤーの一つで、世界の木材溶解パルプ（通稱パルプ）の専門メーカーであり、カナダの3つの特殊溶解パルプを生産する會社の一つでもある。今回の買収を通じて、フォルリアグループはこの會社の資産と原材料の調達ルートを全面的に所有し、コントロールし、またすべての生産、経営、販売ネットワークを通じて、原料のボトルネックの制約を効果的に解決します。富麗達グループは接著剤繊維の上流の原料産業に成功し、安定した接著剤の短繊維の生産原料の供給を獲得し、自身の粘著剤の短繊維市場における「言語権」を強化しました。

江蘇丹毛紡織株式會社は2010年に生産能力設備を技術改造して、會社はCOD排出量を20トン減らして、アンモニア窒素の排出量を7.5トン減らして、浮遊物などの排出を21トン減らして、水20萬トンを節約して、水道代を30萬元節約して、汚染物質排出量を10萬元節約します。また、2010年の精紡生地の生産用水は81.04トン/千メートルで、2009年の84.93トン/キロから4.58%下落し、2315キロワット時/キロで、2009年の244.2キロワット時/キロより5.32%減少し、石炭で1.5146トン/キロメートルで、2009年の1.618トン/キロメートルより4.45%下落しました。

これから分かるように、社會的責任の角度から切り込み、企業のサプライチェーンの最適化と向上、製品付加価値の向上及び省エネ?環境保護の実踐を求めるのもいい選択のようです。

もっと重要なのは、中國の紡織服裝が安価な労働力などによって形成された低コスト競爭優位時代はだんだん遠くなりました。環境保護、資源、土地などの制約要素がますます際立ってきます。特に化學繊維の生産原料の90%以上は石油に由來しており、中國は原油、化學繊維単體の輸入依存は短期的には変えられない。したがって、「減量化、再利用、資源化」の循環的な経済発展方式は必須である。

知恵の伝言板

社會的責任はサプライチェーンの品格である。サプライチェーンの競爭はまず科學の力から來て、その次にサプライチェーンの協力力で、最後に機械に移す生産力の技術です。サプライチェーンの過程は現代人の美に対する理解と追求を體現しています。サプライチェーンも真善美を體現しています。サプライチェーンは美を創造し、愛を伝えることができます。これもサプライチェーンが體現している人間本位の原則です。

——中國紡織工業協會會長の杜耀洲

コストが高い企業の「新常態」の下で、特に重視する二つの現象があります。一つは要素コストの優位性が徐々に希釈されており、これは既存の優位性の濃度が低下していることを表している。二つは産業両極分化の傾向が徐々に高まっていることを示している。私達は元の優位に対する過度の依存を調整し、新たな核心競爭能力を形成し、即ち有効なサプライチェーン管理能力――資源に対する適時発見能力、有効な整合能力、開放共有能力、及び資源の不斷な付加価値の能力を含む。

——中國紡織工業協會の孫瑞哲副會長

サプライヤーというのはブランドをちゃんと作ることです。デパートで売られている商品のブランドだけでなく、企業がどのように管理していますか？従業員に対してどのように対応していますか？サプライヤーは必ず企業文化があり、社會的責任があり、最終的にはお客様があなたのパートナーになりたいです。

——香港溢達グループ副主席、最高経営責任者の車克_博士

私たちはサプライヤーを選んで自分の標準があります。例えば、相手が自分の検査室を持っているかどうかを確認します。そうすると、すぐに彼らの布地狀況と実際のコストが確認できます。私達は相手の管理層の狀況を考察して、彼らが管理の方面で持続的な研究開発があるかどうかを見て、先進的な管理方式がありますか？同時に、私達は相手の環境保護の理念と環境保護の管理を重視しています。製品の品質は重要ですが、責任を負う企業がもっと重要です。

——香港聯業服裝製造販売及び市場高級副総裁の朱徳雄

サプライチェーンは拡張性を備えており、効率的な生産が必要です。効率的に専門から生産されます。強覇會社の本社が福建から上海に移転したのは、上海に大きな業務プラットフォームがあり、より多くの業界のエリートを集めてより専門的な仕事をすることができるからです。専門は工商管理、仕入れ管理、生産管理、品質管理及び技術革新に関わることができます。

——力覇メンズ（上海）有限公司の生産供給システム副総裁の麥健誠氏