マサマソ：「販売による生産」問題解決のための大周期供給

年12回以上の購入、流行トレンドと販売の予測、上流生地業者の管理制御、個性化された在庫管理…これらの問題は伝統的なアパレル企業にとって解決するのは難しいが、アパレルECブランドにとっては必ず達成しなければならない任務である。

インターネット上で最大の紳士服ブランドとして、販売規模やブランドの影響力にかかわらず、マサマソは伝統的な企業の10年間の成績を3年間で達成した。なぜなら、インターネットブランドの最大の強みを発揮しているからだ。ユーザーのニーズがサプライチェーンに逆影響を與えることで、サプライチェーン全體のシステム効率が最も高く、コストが最も低い。

1.「大注文」モデルの打破

「マサマソの平均仕入れ頻度は年12回以上で、実際にはそれだけではないかもしれませんが、基本的にはいつでも注文して、生産しています」

伝統的なアパレル企業が最も頭を抱えているのは在庫だ。在庫の根源は、引き伸ばされたサプライチェーンの反応が鈍いことにある。伝統的なアパレル業界では、サプライチェーンの流れが長く、コーナーが多い。往々にして夏が終わらないうちに、冬の注文會が始まってしまう。アパレル企業のデザイナーは、次のシーズンのトレンドを予測した後、経験に基づいて次のシーズンのアパレルを設計し、板打ち、生産を経て、店頭やディーラーに出荷して販売を開始します。アパレルの生産からユーザーの購入までの期間は3ヶ月から半年に及ぶ。

マサマソ社長の孫弘氏は男裝をしていたブランドビクターの副社長は、伝統的なアパレル企業が直面している在庫問題に感銘を受けた。伝統的なアパレル企業では、販売には2つのモデルがあるという。1つはビクターのようなもので、自分が全國に直営店を開設し、販売データが店舗から本部に反映されるまでの時間が比較的速い、もう1つはディーラーモデルで、ディーラーまたは加盟店が先に注文し、工場は注文に応じて生産する。

どちらのモデルも「販売による生産」を実現することを望んでおり、それだけで在庫を減らすことができます。前のモデルはユーザーとのコミュニケーション速度が速いため、ビクター男裝のように、生産販売比は業界最高のレベルである65%を達成した。2つ目の形式は、ディーラーの注文に基づいて「販売注文」しているように見え、ブランド企業は在庫を発生しない。しかし、実際にはこの「販売による生産」はユーザーに販売されておらず、ディーラーに販売されており、売れないとディーラーの在庫になってしまう。ディーラーの資金繰りに影響を與え、逆にブランド衣料品の販売にも影響を與える。

「伝統的なアパレル業界では、65%の生産販売比を達成することは非常に良い成績だ」とマサマソ副総裁の季斌氏は指摘した。生産販売比が低すぎるため、在庫は資金を占有し、コストを上昇させるため、アパレル業界の粗利率は高位運行を余儀なくされ、あるものは80%の粗利率に達することもできる。しかし、在庫は大量のコストを食べ、企業の純金利は非常に微々たるものだった。消費者は企業が高い毛利のために注文しなければならない--デパートの衣料品の値上げ率は最低數倍、最高10數倍に達することができる。

孫弘は在庫の落とし穴をよく知っている。Eコマースの強みは最大限短縮ユーザーと生産の距離を広げ、ユーザーのニーズを最速時間で把握する。

これに基づいて、マサマソはシステムと人為的予測に基づいて複數のバッチの少量の生産を実現しようと試みた。例えば、伝統的なアパレル業界では、1本のパイプラインの最低受注量は少なくとも5000枚必要です。これはギャンブルをしているようなもので、大量の資金を占有している注文書のようなもので、萬が一売れなかったら在庫になり、売れたら再生産しようにも間に合わない。しかし、従來の大量生産方式の単品の生産コストは相対的に低い。

小注文のパターンは、単品の平均生産コストはやや高いが。しかし、資金占有率が低く、在庫量も大幅に低下します。

「マサマソの平均購入頻度は年に12回以上で、実際にはそれだけではないかもしれないが、基本的にはいつでも注文し、生産している」と季斌氏は指摘した。マサマソの注文規模は伝統的な企業の10分の1にすぎず、注文量は數百件から1000件のサンプルにすぎない。小さな注文ですが、反応速度は比較的速いです。

システムにはすべての製品の在庫が統計されています。毎日の販売狀況に基づいて各製品の販売サイクルを計算します。この商品の販売可能時間が生産サイクルより大きい場合は、安全な時間サイクルです。例えば1足の靴は、生産期間は一般的に1ヶ月で、もしこの靴の在庫がまだ1ヶ月売れたら、この靴はどんなに売れても、タイムリーに生産して供給することができます。いずれの製品でも、システムは販売の進捗狀況と生産サイクルに基づいていつでも注文命令を発行します。購買と販売部門は、各製品の販売狀況をタイムリーに見ることができます。売れている製品は、生産サイクルに応じて補充注文があり、売れないとすぐに割引セールが行われます。

システムはまた、すべてのユーザーデータを分析して生産提案を行います。例えば、色柄の異なるシャツ、あるシャツは大きいサイズがよく売れているが、ある小さいサイズはよく売れている。システムは各データを計算して、あるシャツのあるサイズに何枚追加するかなど、より正確な注文命令を提供します。毎日システムはユーザーの閲覧、コレクション、購入、評価などのデータを分析して各製品の生産を指導し、追加注文するか、割引処理するか、ユーザーデータを中心に行っている。これにより、生産販売比は大幅に向上した。現在、マサマソの生産販売比は85%に達している。季斌氏は、データの蓄積に伴い、生産販売比が向上する余地があると考えている。{page_break}

在庫が減少し、資金使用効率が向上し、企業のコストを大幅に削減することができます。この部分から放出された利益はユーザーに利益を與えることができる。これもマサマソの販売価格が伝統的なルートの3分の1にしか相當しない理由でもある。

2.孫弘は伝統的なアパレル業界出身で、伝統的なアパレル業界のすべての重要なノードに精通している。「1枚の良い服は3つの要素にかかっている：生地、デザイン、仕上げ」孫弘氏は、世界的に有名なアパレルブランドが大物になったのは、この3つの段階で勝ったと指摘した。

現在、多くのインターネットアパレルブランドはまだデザインを販売する段階にとどまっており、工場に注文を出してからネット販売に手を出すだけだ。しかし、アパレルブランドが本當にブランドを作るには、サプライチェーンは上流の上流に伸びなければならず、上流の上流は生地サプライヤーである。

「生地業者は通常、國際的な最先端の流行を把握している傾向」と孫弘氏は指摘する。いくつかの新開発生地は通常、國際的なブランドに最初に採用される。トレンドは國際から中國の消費者への受け入れ程度には一般的に時間差があり、マサマソのような新興インターネットブランドとして、流行要素を先行的に応用しすぎると、ユーザーの受け入れ度が限られ、販売に影響を與える。しかし、流行に遅れを取れば、アパレルブランドのタブーでもある。孫弘のやり方は潮流をリードすることだが、潮流に依存しない。

孫弘氏はパソコンを開けて派手な男性用Tシャツを指して記者に語った。この生地は國際的に有名な生地業者が新たに開発した色柄で、今年夏に香港で新発売されたD&G製品の中には同じ色柄の製品がある。しかしこのTシャツはマサマソでは売れなかった。マサマルソーは小ロットの注文なので、あまり在庫を形成することはありませんし、インターネットブランドにも多くの試みの機會を與えています。

今年売れなかった製品は、來年の流行の風向きが変わるにつれて急に売れるかもしれないが、今年のデータの累積分析があるため、迅速な受注を実現することができる。孫弘は灰色の花柄Tシャツを注文して記者に伝えた。これは昨年、國際的な大物が流行した色柄で、今年はマサマソで非常に売れている。

ユーザーデータのタイムリーなフィードバックにより、いくつかの新しい生地製品の試行錯誤コストが低下し、誤り訂正速度が非常に速くなる。

昨年、マサマソはワイヤ製品（生地にワイヤが含まれており、服が広く見え、骨っぽい）を押したが、発売直後、消費者のフィードバックはよくなかった。折れやすい、肌に觸れにくいなどの苦情が多い。すぐに、これらの情報は生産端に影響を與えます：會社は襟元、袖口など皮膚との摩擦が比較的多い部位に対して改良処理を行います。販売データの試算によると、今年、ワイヤ製品は半分に縮小した。

孫弘が最初に狙ったのは、國際的な一線ブランドの代工場だった。しかし、大規模な工場の多くは、小ロット注文のニーズを満たすことができません。そこで、一部のOEM國際ブランドの中型工場もその選択の目標となっている。工場をよりよく管理するために、今年、マサマソは工場の數を縮小し、いくつかの工場に注文を集中させた。マサマソの注文は工場工數の60%以上を占めている。工場とより緊密な協力を達成する。

工場との協力が緊密になるにつれて、マサマソは獨自の生地の製品をプッシュする際に、工場にも研究開発に參加するように要求します。例えば、モダールは柔らかい材質で、快適だが形がないが、綿は相対的に広い感じがある。マサマソは2つの材質の利點を統合した製品を推進するつもりだ。生地業者は2種類の材料を生地の中で異なる配合比の生地製品を出して、工場で板を打って服を作って、試験を行って、最高の効果の生地を見つけます。

「ユーザーがクリックして、閲覧、コレクション、購入などのデータを分析することで、どの製品にも注文を追う必要があるかどうかを判斷することができます。流行モデルには時間差があるため、來年はこの売れない製品が急に売れるかもしれませんが、今年のデータ累積ポイント分析があるため、會社は迅速な注文を返すことができます」

多くの伝統的なアパレル企業がインターネットを使ったマーケティングを企んでいるが、電子商取引のサプライチェーンは伝統的な企業のサプライチェーンとは全く異なるため、失敗に終わることが多い。

注文は決して1年2シーズンや3シーズンではありません。消費者のニーズに合わせていつでも注文するにはどうすればいいですか。上流の生地サプライヤーをどのように制御しますか。SKUの數はそれほど多くないため、その在庫管理はどうなっているのかやり遂げるコストが最も低く、効率が最も高い？

上流の生地に伸びる

マルサマルソーはメンズの全シリーズをカバーしているが、ブランド製品である。しかし、SKU（最小在庫単位）數は卓越アマゾンに比べて大幅に減少した。アパレルブランド品であるため、その在庫管理は小売業者とは異なる特質を體現している。

マサマサマソの倉庫では、整存區と零存區に分かれている。記者は、保管エリア全體で、大きなダンボール箱を積み上げているのを見た。マサマソ物流ディレクターの朱清華氏によると、工場から出荷された商品が倉庫に入ったら、まず「コードダイヤル」を注文する。「コードディスク」とは、商品を予備検査した後、數量を點検して棚に上げることです。コードディスクが完成したことは、ユーザーがオンラインで注文できることを意味します。通常、新しく入荷した商品は48時間以內に「コードディスク」を完成することができます。

卓越したアマゾンとは異なり、マサマーソの商品は分類されています。零存區では、高さ3メートルの棚が小さな格子に分けられているのを見た。各格子の下にバーコードが貼ってある。朱清華氏は記者に、服裝にとって、商品がユーザーの手に渡るときに完璧な形を保つことが重要だと伝えた。そのため、格子の大きさは計算されており、Tシャツでもシャツでも、格子を詰め込んだ高さは最も下の1枚にしわを寄せることはありません。各格子の中の商品は唯一のSKUに対応しています。つまり、1つの格子の中に、同じ服は1つのサイズしか置いていない。

ある格子の中の貨物量が30%以下に減少すると、システムは自動的に補充を注意し、補充員に補充數量を教え、システムの中の各貨物棚の空間はすべて登録されており、例えば小さな格子では、システムは補充員に靴下を50足補充させる可能性があるが、ダウンジャケットを50枚補充するように要求することはない。

補充員は在庫エリア全體の品物を在庫エリアの格子に補充し、棚に並べられた品物は相対的に固定され、関連する製品が販売されたり、季節が変わったりすると、この格子は他の製品を置くことができ、新しい製品は再び在庫エリアに関連すればよい。

しかし、記者の現場では、靴製品は在庫ゼロに置かれているものもあれば、地面に直接置いてあるものもあった。朱清華氏は地面に貼られたバーコードを指差して記者に伝えた。靴類の商品の在庫整理と在庫ゼロが占有する物理空間の差は大きくないため、地面にそのまま置いておくこともあり、バーコードを貼ってすべての製品を関連付けると臨時の貨物棚になることもある。場合によっては、一部の単品が販促をしたり、販売されたりして、ユーザーの注文が多すぎて、製品を全在庫エリアからゼロ在庫エリアに分解することができません。ある場所に直接仮バーコードを貼り付け、保管エリア全體の荷物を直接この位置に置くと仮保管棚になります。

毎日のユーザーの注文時間には、午前10時ごろ、午後2時ごろ、夜の退勤後の比較的集中した小さなピークがいくつかあります。注文量が比較的集中している場合、システムは製品を比較的近い注文に関連付け、ピッキングリストを形成します。製品が対応している棚に比較的近いためです。これにより、ピッキング擔當者のピッキング効率が大幅に向上します。

規定に従って、ピッキング擔當者はピッキング中に同じ方向でS字型のルートを歩く。この過程で、うっかり棚の上の商品を落としてしまったら。ピッカーは棚を拾ったり、自分で処理したりすることは許されません。この詳細について、朱清華氏は特に強調した。

朱清華氏は記者に、ピッキングリストには通常10個の注文があると伝えた。ピッキング擔當者がピッキングリストを手に入れた後、1つの注文ごとに「摘果」式のピッキングではありません。10個の注文書をまとめてカートに拾い上げるのです在庫とWebページがタイムリーに関連しているため、ピッキング擔當者はスキャンガンで対応する保管棚をスキャンする必要があります。ある製品のあるサイズは、ユーザーが注文したが在庫がない場合に備えて、システム內で1件減少します。なぜならドロップダウンユーザーの消費體験。

選別された商品には専門の仕分け所があり、仕分け所の記者は、テーブルの上に10個のプラスチックかごが順に並べられているのを見た。これらのかごは1から10まで10個の臨時コードとなり、10個のコードは10個の注文に対応し、仕分け員は製品ごとにスキャンし、畫面には異なる製品が異なるコードかごに入れられていることを示した。そして印刷された宅配便明細書と製品注文書を數のサブ番號で対応するかごに入れ、包裝者はかごの中の製品を包裝し、宅配便明細書を貼り付けるだけで出庫することができる。

朱清華氏によると、マサマソの倉庫管理はユーザーを中心に展開されている。例えば、非ピーク時には、「ピッキング効率を向上させるためにユーザーを待たせることはできない」ため、ピッキング擔當者のピッキングリストは10個の注文よりも少なくなります。補充するか、一時保管棚を使うかはこの原則に従っています。

3.「ピッキングリストには通常10個の注文があります。ピッキング擔當者はピッキングリストを手に入れた後、1個の注文ごとに「摘果」式ピッキングではありません。10個の注文書をまとめてカートに拾い上げるのです」

サプライチェーン管理自體にはタイムラグがあります。商流取引が発生するチェーンに関與するノードが多いほどタイムラグが強くなり、サプライチェーン管理のリスクも大きくなることを意味し、アパレル業界は特にそうである。アパレル業界の季節的な消費と流行傾向の変化速度が速い市場の特徴はサプライチェーンの「引き伸ばされた」を育成したので、アパレル業界のサプライチェーンがうまくいくには、時間と流行ファッションのコントロールが重要である。

電子商取引方式を用いて運営されるネット販売は、実際には実體ビジネス環境における物流の迅速性、情報統合性、データマイニングの正確性などの諸不足を最大限に補うことである。

電子商取引のデータ収集能力は伝統的な販売とは比べものにならない。顧客はネットショッピングをすると同時に、自分の情報資料、商品に対する嗜好度、インタラクティブな情報を企業に提供する。顧客の個人情報を除いて、全面的でタイムリーな販売とデータを閲覧し、各商品が體現している真実な市場結果を迅速に分析し、電子商取引モデルも実店舗の販売過程で完成しにくい仕事を補った。バックグラウンドの分析システムに基づいて、企業はまたメーカーに市場特徴に基づいてマーケティング戦略を柔軟に変更するよう指導することができる。

データマイニングの効率性こそが、資金と在庫の回転効果を加速させ、消費ファッションと流行傾向が一致することを最大限に保証している。物流管理に反映され、選別、整理などの基本的な操作フローを正確に実施することができる、販売端末に反映され、流行との同期がほぼ保証される。

本件から分かるように、情報システムは顧客の注文のピークを理解しているため、注文を統一し、出荷を集中する際にその全體的な統一的な優位性を発揮することができる。しかし、本件で言及した商品の棚上げ管理時間には、サイクルを短縮するスペースがある。