高級スーパー、ショッピングセンター、手作り、百貨店は繭を破って蝶になる

中國の百貨店業は現在、舊事業を再運営し、以前は「鶏の肋骨」とされていたスーパーを再運営する変革を模索しているようだ。買い手制を再開し、「連結減點」から自営へ転換する。北京工商大學の洪濤教授は記者団に、伝統的な百貨店が現代百貨店に転換し、現在多元化の発展態勢を見せていることは肯定的だと話した。

　しかし、にぎわいはにぎわいに戻り、業界の専門家は、中國百貨店業の蝶変は依然として多くの挑戦に直面している。

高級スーパーを自営することに成功した

広百、燕莎、賽特、百盛……北京だけで、百貨業は最近またスーパーマーケット業態を経営するブームを巻き起こしている。今回の百貨店企業の重操スーパーの舊業は、獨立して運営することと、ハイエンドスーパー業態を狙うことの2つの大きな違いがあるという。

デパートには昔から付屬のスーパーがあった。しかし、利益が非常に薄いため、百貨店企業は発展の過程ですでに基本的に自営能力を捨てており、付屬のスーパーは長い間、ワンストップショッピングの純粋な補充とされてきた。商品の価格が売り場より高いだけでなく、品物やサービスもスーパーの小売業者にはるかに及ばず、多くの百貨店企業のスーパーマーケット業態の経営業績は慘憺たるもので、あるものは赤字経営を続けている。

それにもかかわらず、百貨店企業のスーパーマーケットは依然として強く存在している。1つは、百貨店の販売の大きな部分はカード消費であり、これらのショッピングカードの多くは単位福祉、プレゼント所得であり、カードを持っている消費者は商品価格にあまりこだわらない、2つ目は、大きな売り場には及ばないが、いずれにしても一部の消費者のニーズを満たすことができ、また多少の集客ができ、百貨店商品の販売を牽引することができる。

ベテラン小売業メディアの陳岳峰氏は、スーパーマーケット業態を再開すれば、デパートハイエンドスーパーの自営業の道を模索し、買い手を育成することで、徐々に一から自営能力を蓄積することができる。長期的な発展と將來のコア競爭力を考慮して、試みの道で損失などの困難に遭遇することも価値がある。しかし、殺到する百貨店企業が高級スーパーがもたらす高額な利益を狙うのであれば、先行きは不透明だ。実際、國內にはすでにハイエンド路線を歩もうとする百貨店企業があるが、この舶來品のハイエンドスーパーは水と土に不服で、高値による人の流れが少なく、業績は橫ばいだった。

　　ショッピングセンターは「境界線を越えた」ことに注意

有名な百貨店ブランドの中には、プロジェクトのオーナーのために「嫁入り道具」を作る日に飽きてきたようで、買い物からショッピングセンターへの業態転換を始めたものもある。

翠微、新世界といえばデパート軒「先駆者」と言えば、今日の王府井百貨店のショッピングセンター分野への野心はもっと大きいようだ。報道によると、百貨店ネットワークは全國の王府井百貨店をカバーしており、各地にある複數のショッピングセンターの登場を控えている。北京華聯も昨年4月に2億2000萬元を出資してショッピングセンターのプロジェクト開発を手がける會社を設立した。新世界百貨店は將來的に國內に100のショッピングセンターをオープンする計畫を掲げている。業界から見れば、百貨店企業はテナントからオーナーへと転換し、資産高を通じて百貨店の利益のボトルネックを補うことを意図している。

ビジネスコンサルタントの劉暉氏によると、「漁夫の利を得ている」地産地消業者に比べて、運営に苦労している百貨店企業は実際にはわずかな利益を得ているだけで、ほとんどの経営収益は物産側に帰屬している。彼は、土地価値の向上が速いため、百貨店企業が不動産を購入し、ショッピングセンターを運営するリスクは百貨店の開設より小さく、ショッピングセンターを運営する賃貸料の収益は商業小売の面より明らかに多いと考えている。

洪濤氏は、百貨店企業がショッピングセンター（shoppingmal）を開くには、必ずしも自分で経営しなければならないわけではないと指摘した。例えば、金源時代の燕沙ショッピングセンターは大膽な権限委譲方式を採用し、コア店を除いて他の業態も招商方式で経営していた。

業界関係者の分析によると、ショッピングセンターと百貨店は商品を販売しているが、2つの業態の収益モデルは全く異なり、運営目標は異なり、百貨店のショッピングセンターへの進出には実際には低くない敷居がある。{page_break}

中國商業連合會専門家工作委員會の李生副主任は、統一レジを採用している百貨店は、キャッシュフローが制御でき、ブランドの管理が比較的容易だと考えている。百貨店がショッピングセンターに転換すると、ブランドが獨立してレジに入ることは、百貨店小売業者にとって厳しい試練である。「ショッピングセンターへの役割転換の過程で、百貨店の位置づけは商品の売り込みから集客へと転換しなければならない」と中國ショッピングセンター産業情報センターの郭増利主任は述べた。ブランド資源、小売経験などの優位性を備えているため、百貨店の転換ショッピングセンターの敷居は地産商の小売分野への參入より低い。

　買い手を育てるのは一日の功ではない

1980年代後半、デパートの臺頭に伴い、デパート業は「ブランド化」を始め、自営を放棄し、多くは「連結減點」という利益モデルを採用し、「二大家」になった。つまり、デパートはサプライヤーの賃貸料を受け取らず、販売が終わった後、事前に合意した減點率でコミッションを受け取る。もちろんそれ以外にも巧妙に名目を立てた入場料がある。

このような経営方式の結果、百貨店企業の専門能力が退化し、コア競爭力がますます低くなり、利益率もますます低くなり、総合粗利益率は20%前後にすぎないと言われている。今日のアメリカやヨーロッパなどでは、マーサ百貨店などが自営している百貨店の総合粗利益率は40%以上に達することができます。

同時に、消費者も「多くの百貨店のブランドは差が少なく、ネット上よりも見劣りが少なく、価格も安くない」とますます買わなくなっている。畫一的なブランドのリピート率が50%から70%に達する各デパートに対して、若い世代の消費者はますます興味を失っている。

買い手制を再開し、自営百貨店の道を歩むことは中國の百貨業にとって個性化の新しい道を築くことである。販売體制の改革を深化させ、重點ブランドは資源の本部への集中を実行し、統一的に購入し、本部の集権を強化し、各店舗の位置づけと資源の共有を実現する。しかし、長期的な経営難のため、百貨店が買い手人材を探して育成するのはネックであり、買い手制の自営百貨店が中國の百貨店業で全面的に再開するのはまだ方向性であり、あまり速くは行かないかもしれない。

洪濤教授は記者に、自営を増やすことが方向だと伝えた。百貨店企業は、販売、共同経営、代理販売など、さまざまな生き方を並行して進めなければならない。「完全に自分で経営することは実際には不可能だ。百貨店の商品は現在、數萬、數十萬種類の種類がある。現実的に問題を見なければならない」と彼は業界內で前車の鑑を忘れてはならないと注意した：百思買、百安居、太平洋百貨店などの完全自営業者は成功していないが、少なくともよくない。「自営業」を語るのは、業界を知らないことだと言われている。