ワイズマンのマルチブランド茨の道

一歩足を踏み入れるところで、珠海ワイズマン服飾株式會社はボールを証券取引所に持ち込んだ。5月5日、証券監督會発審委員會は6日に予定されていたワイズマンIPO申請を取り消した。

ワイズマンの自己位置づけは婦人服業界のものだ百麗。百麗モデルの優越感は、20以上のサブブランドの一體化を成功させたことに由來しており、多くの同業者も努力しているが効果が出にくいことだ。ワイズマンにもこのような野心があるが、この関門を越えたことはない。5月のダッシュボードの失敗は、マルチブランド戦略の発展の不確実性と関係があることをメディアに暴露された。

當時提出された株式募集説明書の內容がそろっているかどうかの問題はさておき、まずワイズマンのマルチブランド探索の経路をさかのぼって、マルチブランド戦略の発展における踵を探そうとした。

「ワイズマンを婦人服業界の『百麗』にし、多ブランド婦人服ホールディングスにする」とは、珠海ワイズマン服飾株式會社（以下「ワイズマン」）の謝秋河董事長が長年にわたって追求し、守ってきた方向だが、彼が推賞している「百麗モデル」は多ブランド戦略を実施する手本である。

百麗は中國最大の婦人靴小売業者であり、買収合併や販売代理などの方法で、百麗靴業はミッドレンジとミッドレンジブランド市場のカバーを完了し、傘下ブランドの數は20以上に達した。製品のタイプはカジュアルから高貴、保守からファッションまでカバーし、年齢18 ~ 45歳の女性。さまざまなテーマと価格に対して、百麗には2つ以上のものがあります。ブランドオプション。同時に、百麗は「チャネルがブランドを牽引する」をコンセプトに、デパート、百貨店內に、Belleを中心に異なるブランドの「店內店」をオープンした。

消費者はBelleで気に入った靴を選んでいないので、思加図と彼女のコーナーに行くことができます。そうでなければ、デパートには森達、真美詩、百思図、天美意などがあります。ブランド補完策を効果的に実施したため、中國の婦人靴市場の38%のシェアを占めたトップ10ブランドのうち、百麗は6席を占め、粗利益率は65%に達した。

多ブランド戦略を実施するメリットは明らかである：最大限に市場を占有し、消費者にクロスカバーを実施し、企業経営のリスクを下げることができ、1つのブランドが失敗しても、他のブランドには大きな影響はない、例えば価格戦で主要ブランドを守るために、それらの副次的ブランドを小株部隊として、価格戦を始めたライバルブランドに迅速な打撃を與え、ライバルを死地に置くのに役立つと同時に、主力ブランドのリーダーシップは損なわれていない。

しかし、多ブランド戦略にも限界がある：高コストで、十分な高品質のブランド管理人材が必要である、完全な部門間管理協調體制が必要である、一定規模のブランド建設資源を備えなければならない。この角度から見ると、マルチブランド戦略は一定の実力を持つ企業にしか適用されない。

　多ブランド艦隊を構築するための模索

女性消費者は自分のたんすにブランドが1つしかないのが好きではありませんに服を著せる、多ブランドのモデルは現段階の婦人服の発展現狀に適している。また、マルチブランドはブランド企業とデパートのゲームやキャリアマネージャーの育成にも有利である。

ブランドは企業が自分の商品を他の企業の商品と區別するために作った特殊なマークであり、企業のイメージ特徴の最も明らかな外在的な表現である。企業がブランドを発展させる過程で、企業ブランドが同時に同じ製品カテゴリに複數のブランドを導入する戦略をマルチブランド戦略と呼ぶ。

現代的な意味でのマルチブランド戦略は、1927年のプロクター?アンド?ギャンブル社にさかのぼることができる。當時プロクター?アンド?ギャンブルの社長に就任したばかりのリチャード?デュプリーは、社內で同じ市場にある新しい石鹸ブランド「カムリ」と伝統的なブランド「アイボリー石鹸」との関係問題を解決するために、マルチブランドを導入した。その後、百年未満の歴史の中で、多ブランドは大きく発展し、多くの有名企業が多ブランドの道を歩んできた。

國內アパレル企業のブランド時代は1994年に始まり、當時の市場の需要は供給より大きく、アパレル業界のブランド運営の敷居は低く、市場のブランドに対する要求は高くなかった。1999年から、アパレル業界はブランド市場の細分化、差別化、ブランド概念化の時代に入り始めた。淑女屋、愛慕、ワイズマン、ヤゴール（600177、株バー）、スギ、バニロード、ポスドン、美邦、パイクラン帝など、ますます多くのアパレル企業がマルチブランドの発展を求め始めている。

1998年に設立されたワイズマンは、最初はワイズマン（W.S.M）ブランドだけを運営していたが、後に彼らは、ブランドを1つ作るだけでは市場占有率は限られており、1つのレベルに達したら大幅にアップするのはかなり難しいことに気づいた。そこで2004年からマルチブランドの探索を始めた。同社の上層部は、試練を経ても、ワイズマンが多ブランド戦略を堅持する考えは変わらないと述べた。

ワイスマン副社長の鄧華進氏によると、婦人服を作るには、単一ブランドでは女性消費者の消費要求を満たすことは難しいという。女性消費者は天性的に多彩な生活を好み、自分のたんすにブランドが1つしかない服が好きではなく、多ブランドのモデルは現段階の婦人服の発展現狀に適している。また、マルチブランドはデパートとのゲームや職業マネージャーの育成にも有利である。

「企業にブランドが1つしかなく、ブランドがいくら強くても、デパートに入るには1つのコーナーしか持てないが、10つのブランドがあれば異なるので、10つのコーナーを持つことができ、デパート全體の販売面積や顧客との接觸ルートが多くなる。マルチブランドは、企業が連合艦隊のように海に出て、デパートとの交渉により多くのチップを加えることができることを意味しています」鄧華進は言った。

この點は百麗で顕著に表れており、百麗は通常デパートの1階に開設されているが、一方でデパートは百麗のような會社を見つけることができ、半分のコーナーが空になる心配はなく、自然と低減點、內裝免除など多くの優遇條件を與えることができる。一方、企業とデパートの協力はより主體性があり、企業が棚を撤去するとすべてのコーナーが撤去され、デパートは重視したくなくても難しい。

鄧華進氏によると、マルチブランドはさらに職業マネージャーを育成することができ、企業にブランドがあれば、ブランドディレクターは1人だけで、傘下に10ブランドがあれば、各ブランドにブランドディレクターとデザインチームがあり、ブランドとブランドの間を比較することができ、內部で良性の競爭が形成され、プロのマネージャーやチームにより多くの機會を提供することができます。チームはしっかりしていて、艦隊全體が海に出たときにやっと波風に耐えられるようになった。

「ブランドを作るにはいくつかの條件が必要です。それは商標だけではありません。自分のデザイナーチーム、獨自のルート、獨自の専門店があります。もし自分の専門店がなく、卸売の性質だけであれば、これらはブランドには構築されておらず、せいぜい標的にすぎません。マルチブランド戦略を発展させるにも多くの道があり、無から有にする必要はなく、ゼロから始めるには長い過程が必要で、競合他社を合併したブランドの買収を検討することができる」と述べた。ワイズマンの多ブランド発展の中で経験した様々なことは、鄧華進が目にしたことがある。{page_break}

ワイズマンのマルチブランドへの道は順風満帆ではない。マルチブランド戦略を実施するために、ワイズマンは前後して120の商標を備蓄として登録し、ワイズマン（W.S.M）、ワイズマンtwo、彼女を愛して（ART）、ワイズマンの家（W.S.M HOME）、4つのブランド、イソップ（EASTERLY）ブランドを買収した。しかし、様々な理由で、現在はワイズマン、ワイズマンの家、イソップの3つのブランドだけが運営されている。

「無から有まで自分で模索しています。2004年までは『ワイズマン』と『ワイズマンtwo』がありましたが、當時『ワイズマン』は李湘、『ワイズマンtwo』は2005年から『彼女を愛する（ART）』という言葉を溫碧霞に頼んでいました。客観的な條件の制限のため、いくつかのブランドを同時に作るには強いチームと資源の支えが必要で、當時私たちはこの條件を備えていなかったので、『ワイズマンtwo』と『彼女を愛して』はすべてオフにしました」鄧華進は回想して言った。

鄧華進氏は、企業が多ブランド運営を行う資源は比較的分散し、管理の難しさが増し、1つのブランドを経営することと複數のブランドを経営することで、人財やチームの管理が異なることを認めた。その分、管理コストも増加します。マルチブランドの初期には、ブランドの知名度と顧客の名譽度が比較的に高くなかったとき、企業の投入は巨大だった。

　合併と自薦ブランドの両足並行

子供は必ずしも自分の子供ではなく、養子縁組もできます。特に品性と學識を兼ね備えた貧しい學生は、私たちはもっと援助することができます。マルチブランド戦略をより短く、より迅速に遂行するために、買収合併を採用しています。

後期になると、ワイズマンの上層部は構想を転換し始め、2009年には深センのイソップを買収し、ブランドを単押しすることはなくなった。「子供は必ずしも自分の子供ではなく、養子縁組もできます。特に品性と學識を兼ね備えた貧しい學生は、私たちが資金を援助することができます。マルチブランド戦略をより短く、より迅速に達成するために、買収合併の方法を採用しています」

一般的に、企業がマルチブランド戦略を推進するには、主に3つの方法があります。1つは、新しいブランドを作成することです。これは使用頻度が最も高い方法です。新ブランドの優位性は可塑性が強く、ブランドの位置づけ、ブランドスタイル、価格などの面での制定が比較的柔軟で、歴史的な要素の制限を受ける必要はない、劣勢は、最初はブランドの知名度が低く、ブランドの普及コストが高く、成長過程が非常に長いことだ。

第二に、合弁の優位ブランドです。資本運営や相互協力などの方法を通じて、企業の既存ブランドの実力に匹敵し、業界の知名度が比較的高いブランドを門の下に回収し、既存ブランドと合弁ブランドの間の優位性を相互補完することで、雙方のブランド競爭力を同時に向上させる。そして、新たなブランドポートフォリオで同時にライバルに力を入れ、リードするブランドの市場シェアを橫領する。

第三に、劣勢ブランドを編集することです。かつて業界內で重要視されていたブランドの中には、観念、製品、市場、ルートなどのミスや反応速度が遅すぎて暗くなってしまったものもある。これらのブランドは消費者の心の中で一定のブランド知名度を持っており、もし自身のブランドの優位性がこれらのブランドに欠けており、これらの「落日の皇帝」を再起させる自信があれば、企業は資本運用を通じてこれらのブランドを編集し、それから新しい血液と新しい生命力を與え、価値を再創造させることを考えることができる。

鄧華進氏によると、ワイズマンのブランド拡大はM&Aと自推の新ブランドを結合する方式を採用し、購買、物流、サプライチェーンを統一し、設計と市場販売を分離する。「現在、ワイズマンは3つのチームで、「ワイズマン（W.S.M）」、「ワイズマンの家（W.S.M HOME）」と「イソップ（EASTERLY）」は、デザインから販売まで全く異なる。バックグラウンドのサービスは共有でき、各ブランド間にコミュニケーションがあるが、デザイン、マーケティング、マーケティングチームは獨立している。審査も獨立している」

ワイズマン上層部は2008年にメディアのインタビューを受けた際、數年のマルチブランド戦略を通じて、ワイズマンはその中から多くの教訓を吸収し、主に體系計畫がはっきりしていない、ブランド間の衝突がある、人材備蓄が十分でない、相乗効果が形成されていないなどの4つの方面に體現していると総括した。

鄧華進氏は本紙記者の取材に対し、ワイズマン氏は前述の問題について改善したと述べた。現在、傘下の3つのブランドについては、誰に売るか、どこで売るか、どのように売るかがはっきりしている。

現在、ワイズマンが持っている3つのブランドの違いは主にいくつかある。まず、コア顧客グループが異なることです。ワイズマン（W.S.M）ブランドのデザインスタイルはシンプルで気前が良く、現代的なファッションに位置づけられ、成熟した高貴でロマンチックな淑女の特徴を體現し、同時に個性的なファッション、色のジャンプ要素を融合している。ブランドデザインのデザインとカラーカバーは比較的全面的で、この年齢層の女性消費者の多様な服裝需要を全面的に満たすことができる。

ワイズマンの家のデザインは活発でダイナミックで個性的な若い婦人服と位置づけ、デザインが斬新で、色が獨特であることを重點點とし、少女服の清新なカジュアルと甘いファッションのデザインと色の組み合わせを兼ね備えている。

イソップブランドのスタイルはスペイン文化と東洋文化が融合したエスニックファッションに位置づけられ、主に個性的な若い女性のスペインの動感スタイルへの愛と情熱的な色の組み合わせの追求に焦點を當てている。このブランドの消費者層は明らかなグループタイプを持ち、學生層と自由職業層が多い。次にルート面では、ワイズマンは主に1、2線都市の商圏に進出し、ワイズマンの家は主に3、4線都市に進出し、イソップは主に2、3線都市に進出した。ワイズマンは直営を主とし、ワイズマンの家とイソップは加盟を主とする。顧客グループが異なるため、チャネルが異なります。3つのブランドの間には明らかな競爭は存在しない。

「研究開発、広告、人財の投入を含めて、上場後2年間で2億元をブランドに投入します。私たちは強い研究開発力を持っています。現在、ブランドのデザイナーとODMのデザイナーは合わせて約120人です。チームごとに約60人のデザイナーがいます」と鄧華進氏は紹介した。彼らは華南を本拠地とし、南から北へ、東から西へ、マーケティングネットワークを展開してきた。

現在、3つのブランドの専門店は約400店で、今後2、3年で650店程度に増加するだろう。

鄧華進氏は、ワイズマンのマルチブランド戦略はずっと穏健に行われてきたと考えている。將來探している新しいブランドは、既存のブランドと厳格に區別する必要はありません。もし相手に成熟したチームがあって、ルートがあれば、スタイルの位置づけがワイズマンと80%重なっても関係ありません。

「私たちは今後、ワイズマンというブランドに似たものや、ワイズマンよりも成熟した、ワイズマンよりも価格の高いブランドを探したいと思っています。それはワイズマンと一緒にデパートに入ることができます。買収合併の方法は比較的速いです。ゼロから始める必要はありません。私たちは今、デザイナーのブランドを探す傾向にあります。オリジナルで、デザインスタイルがあり、資金が十分ではなく、短期間で大きくするのは難しいので、私たちはそれと協力したいと思っています。あるいは起業家の中には退職したいと思っている人や、子供が引き継ぎたくない人もいるので、私たちも協力して買収することができます」

　企業獨自ブランドの3つの軍規

1.ブランドの位置づけ。「良いブランドの位置づけはブランドの成功の半分」。ブランドの位置づけは、ブランドの特徴やブランドの中核的価値を記憶することを消費者に明確に認識させるためである。製品の研究開発、包裝設計、広告設計などの面でブランドの位置づけを中心にしなければならない。例えば、シューカのブランドの位置づけは「除菌」であり、長年にわたってシューカの広告は常に「除菌」であり、消費者の記憶を何度も深めることで、最終的に「除菌」したいならシューカを選ぶという目的を達成してきた。

2.戦略計畫。企業はブランド企畫と戦略計畫を通じてブランドイメージを高め、消費者の製品に対する認知度、忠誠度を高め、企業の良好なブランドイメージを確立しなければならない。まず、品質戦略はブランド戦略を実施する鍵、核心であり、品質は製品の生命であり、厳格な品質管理はブランド品の開拓、維持、発展の第一條件である。次に、市場戦略はブランド戦略を実施する根本であり、市場戦略を実施するには必ず市場誘導観念を確立しなければならない。製品の開発からマーケティングまで、市場の変化というテーマをしっかりと押さえ、顧客のニーズを最大限に満たす必要があります。{page_break}

3.宣伝に力を入れる。中小企業にとって、宣伝を通じて、短時間で消費者にブランドを認めさせることは重要であり、宣伝の過程でブランドの位置づけと核心的価値を際立たせ、製品と消費者の間の感情の交差點を正確にし、消費者に極めて短時間でその製品に対する認知感を持たせる必要がある。

要するに、企業はブランド戦略を選択する過程で、自身の優位性と特徴を十分に考慮して、企業の発展に最適なものを選択して、それでこそ成功したブランド経営の道を歩むことができる。

　アパレルブランドは將來大放浪するだろう

鴻業資訊公司の調査統計によると、毎年、我が國のアパレル市場では約2000以上のブランドが淘汰され、1日平均6ブランドが淘汰され、各ブランドの平均壽命はわずか4時間しかない。2000年から2005年までの中國の上位500ブランドの平均壽命は1.5年程度だった。現在、國內販売トップ50の國際ブランドについては、平均年齢が52.5年に達し、海外のアパレルブランドも100年の歴史を持っている。

「今後5 ~ 10年で、中國のアパレル（000902、株バー）業界は業界統合の過程を経て、現在の紳士服の集中度は婦人服より高く、紳士服の大きいブランド、ヤゴール、報喜鳥、七匹狼のように、婦人服に比べて集中度が高い。婦人服のブランドはもっと多くて、広州と深セン地區の婦人服ブランドだけで1000を超えて、このような多くのブランドは將來きっと大いに砂を洗うことができて、家電業界のように、以前は何百のエアコンブランドがあって、しかし今エアコンのブランドの上位5位は市場の50%以上を占めて、ただ格力、海爾、美の、志高のようないくつかのブランドだけが殘っています」鄧華進は言った。

彼から見れば、自由競爭から寡占に移行することは業界の必然的な傾向であり、それは誰が業界の寡占になる能力があるかにかかっている。彼らが努力しているのは、條件を作り、業界統合の機會を利用してワイズマンを業界のトップにするためだ。小さなブランド、小さな會社が多いので、波風に耐えられず統合される可能性があります。これは挑戦であり、チャンスでもある。鍵は誰が捕まえるかを見ることだ。ワイズマンはやらないし、他の企業もやるだろう。