服裝業(yè)：コストが高すぎる「決死」のサプライチェーン

製品の生産、設(shè)計(jì)、研究開(kāi)発、販売、物流配送、情報(bào)化管理、ルート建設(shè)などの要素をめぐる「システム競(jìng)爭(zhēng)」は、すでに靜かに國(guó)內(nèi)にある。服裝企業(yè)が展開(kāi)する。

浙江省平湖市の伴宇服飾會(huì)社の社長(zhǎng)である黃徳栄さんは最近ちょっとしようがないです。彼の倉(cāng)庫(kù)には5000萬(wàn)元以上の商品が積まれています。

この2000人以上のアパレルメーカーは、高素質(zhì)の従業(yè)員と先進(jìn)的な製造技術(shù)によって、勝ちました。ユニクロディカノンなど多くの有名な服ブランドの注文です。

服裝加工企業(yè)にとって、毎年の3、4月は閑散期で、基本的にお金を払って労働者を養(yǎng)っている狀態(tài)です。しかし、今年の3月には、古いお客様のユニクロはいつになく、前倒しでダウンジャケットを置いています。しかし、注文書(shū)を作成した後、ユニクロは商品の引き渡しに來(lái)ませんでした。これは數(shù)ヶ月の製品を積み上げて、黃徳栄の大量の資金を占用しました。

日本の倉(cāng)庫(kù)はコストが高いので、彼は荷物を引き取りません。私達(dá)を倉(cāng)庫(kù)にします。理由を聞きますと、黃徳栄さんはこう答えます。

サプライチェーン爭(zhēng)い

グローバルアパレル企業(yè)として、ユニクロは世界的なサプライチェーンの統(tǒng)合を通じて、資源配置を最適化し、利益を最大化することができます。

実際には、サプライヤーからメーカー、販売代理店、小売業(yè)者、モノのインターネット、消費(fèi)者端末サービスまで、このアパレル業(yè)界のサプライチェーンでは、誰(shuí)が資源を強(qiáng)力にコントロールし、誰(shuí)が発言権を得て利益配分の方向を決定することができます。

ZARAのやり方はもっと問(wèn)題を説明できるかもしれません。先進(jìn)的なITシステムを通じて、ZARAは世界の店舗で毎晩各種の販売データとレポートを直接スペイン本社に伝えています。また、店舗の店長(zhǎng)は本社に直接注文する権利を持っています。

スペイン本社のZARA設(shè)計(jì)チームは、世界中の店舗からのデータをもとに設(shè)計(jì)しています。これらの最初の手のデータは、最も正確な市場(chǎng)情報(bào)を提供しています。売れ行きがよく、または売れない商品のデザイン、色、サイズ。

設(shè)計(jì)案が決まったら、注文して生産します。ZARAが分布している各國(guó)の代替工場(chǎng)から出る服は、スペインにあるZARA本部の近代化した物流センターに自動(dòng)化して選別と積み込みを行い、最終的には貨物車、汽船または飛行機(jī)を通じて各店舗に輸送されます。

これがZARAの急速なサプライチェーンシステムです。サプライチェーンの強(qiáng)力なコントロールにより、ZARAは製品の設(shè)計(jì)、調(diào)達(dá)、生産から世界各地の専門(mén)店に販売されるまでの最短時(shí)間は15日間だけです。

今、サプライチェーンの管理というテーマをめぐって多くの要因があり、すでに國(guó)內(nèi)の紡織服裝業(yè)界の注目を集めています。中國(guó)の服裝ブランドの個(gè)人から個(gè)人までの競(jìng)爭(zhēng)は、すでに産業(yè)チェーンと産業(yè)チェーンの間の競(jìng)爭(zhēng)を譲りました。製品の生産、設(shè)計(jì)、研究開(kāi)発、販売、物流配送、情報(bào)化管理、ルート建設(shè)などの要素をめぐる「システム競(jìng)爭(zhēng)」は、すでにひっそりと國(guó)內(nèi)のアパレル企業(yè)の中で展開(kāi)されている。

浙江雅瑩服裝有限公司工業(yè)事業(yè)部の仇瑛部長(zhǎng)は、サプライチェーンの管理を強(qiáng)化するために、雅瑩は自分のITシステムをサプライヤー端末まで拡張し、入庫(kù)率、製品検査の合格率、製品販売などの狀況を含め、いくつかの戦略的な協(xié)力サプライヤーを公開(kāi)し、本當(dāng)にパートナーの関係でサプライヤーを発展させると述べました。同時(shí)に、雅瑩はサプライヤーを選ぶ時(shí)、価値観の統(tǒng)一を非常に重視します。私たちは値段の多少を気にしないで、みんながこの業(yè)界を愛(ài)して、ファッション業(yè)界のために努力しなければなりません。仇瑛が言います。

雅瑩と同じように、米テックス邦威もサプライチェーンの上流に「開(kāi)拓」しています。以前は、米邦の仕入れは全部既製の服工場(chǎng)で直接注文しました。生地の仕入れと管理には一切構(gòu)いませんでしたが、今はアメリカの生地サプライヤーも自分の管理システムに組み入れました。これだけで、アメリカの供給環(huán)節(jié)のコストを40%以上節(jié)約しました。

メトスボンベ副社長(zhǎng)の王泉庚氏は、「生地はアパレル業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)の重點(diǎn)であり、ファブリックの環(huán)節(jié)を把握し、サプライチェーンの70-80%を制御した重要な一環(huán)であり、これらの環(huán)節(jié)は品質(zhì)、コスト、注文書(shū)の生産供給速度などを含んでいる。だから、価値チェーンを原料供給分野に拡張し、競(jìng)爭(zhēng)力を向上させなければならない」と述べた。

早くも2001年に、ヤゴールはすでに自分のサプライチェーン戦略を?qū)g施し始めました。生地、生産、販売端末を含む上下産業(yè)チェーンは今や、自慢の「土臺(tái)」となっている。この産業(yè)チェーンの共同ネットワークにおいて、ヤゴール獨(dú)自のサプライヤー、メーカー、販売代理店と顧客は情報(bào)を動(dòng)的に共有し、緊密に協(xié)力して、柔軟で持続的な管理を形成し、共通の目標(biāo)に向かって発展し、産業(yè)チェーン価値の最大化を達(dá)成する。{pageubreak}

　サプライチェーンを改造する

服裝企業(yè)にとって、サプライチェーン資源の整合は終點(diǎn)ではなく、スタートだけです。

実際、企業(yè)のサプライチェーンが統(tǒng)合すればするほど、サプライチェーン管理の圧力が大きくなります。簡(jiǎn)単な例を挙げると、ブランド企業(yè)に加えて工場(chǎng)の數(shù)が多くなり、製品に問(wèn)題が起こる確率が大きいほど、ブランドのリスクが高くなります。

8月23日、グリーンピースの組織は、李寧、アディダスを含む世界14の有名なアパレルブランドの服裝に、壬基フェノールポリオキシビエーテル（NPE）が含まれていることを検出したと発表しました。この物質(zhì)は環(huán)境に入ると、迅速に毒性の強(qiáng)い環(huán)境ホルモンのNP、つまり壬基フェノールに分解され、後者は男性精子の數(shù)が減少する。

李寧會(huì)社は直ちに態(tài)度を表明し、2019年にサプライチェーンの中で最終的に環(huán)境に影響する化學(xué)物質(zhì)を除去し、環(huán)境に優(yōu)しい排出を?qū)g現(xiàn)する。NP、NPEなどを化學(xué)品コントロールリストに入れ、サプライヤーが各環(huán)節(jié)でこの要求を厳格に遵守するように推進(jìn)する。

実は、壬基フェノール（NP）の主な用途の一つが紡績(jī)捺染補(bǔ)助剤として使われているため、汚染は服裝加工の捺染工程に現(xiàn)れる可能性が高いです。より多くの責(zé)任は、印刷工場(chǎng)から來(lái)ていますが、消費(fèi)者に直接向き合う李寧に矛先を向けています。

広州では、20年以上の歴史を持つ手提げ袋工場(chǎng)の変化は、ブランドメーカーのサプライチェーン管理の継続的なアップグレードを反映しています。

工場(chǎng)の熟練者の周明さんは8年間工場(chǎng)で働いています。生産過(guò)程は毎年精密化されていると感じています。原材料、工具は専門(mén)の人が受け取り、配布します。完成した手提げ袋も専門(mén)の人が取って行って次のグループに送ります。彼は頭を下げてファスナーとアクセサリーを作っている以外に、他の余分な動(dòng)作をする必要がありません。

高級(jí)品の手提げかばんを手作りする千人工場(chǎng)では、危険防止はさらに慎重で微々たるものだった。「針が手の袋に落ちたら一緒に売られるというのは、大変なことです」周明は言った。この工場(chǎng)では、労働者が新しい裁縫針を必要とするなら、直接工場(chǎng)長(zhǎng)に申請(qǐng)しなければなりません。工場(chǎng)長(zhǎng)は、もともと使っていた針に何か問(wèn)題があったかを確認(rèn)し、完成品に落ちていないことを確認(rèn)してから、新しい裁縫針を発給することができます。

効率的に各材料を管理し、貨物を厳重に包裝し、労働者の仕事に対する集中度を強(qiáng)化し、製品の流動(dòng)速度を速める。ブランド企業(yè)の厳しい要求はブランドの潛在リスクを減らしただけでなく、工場(chǎng)の実力も向上した。

これに対して業(yè)界関係者は、服裝企業(yè)はサプライチェーンを統(tǒng)合し、最適化すると同時(shí)に、サプライチェーンの各一環(huán)に対して監(jiān)督と改造を行い、ブランドとサプライヤーの持続可能な発展を確保すると指摘しています。これは企業(yè)の発展の內(nèi)在する需要だけではなくて、企業(yè)の社會(huì)の責(zé)任の體現(xiàn)です。