ヤゴール「重會社」モデルPK&Nbsp ;ZARA「ファストファッション」モード

ZARAは「バリューチェーンモデル」を採用し、アパレル産業のバリューチェーンを効率的に統合し、低減に服を著せる下落率、衣料品の価値を高め、「ファストファッション」を実現した。ヤゴール氏はバリューネットモデルを採用し、アパレル産業から飛び出し、アパレルを核心とする多元化業務を構築し、全體の競爭力を高めた。

ZARA、世界のアパレル業界を“ファストファッション”で駆け抜けるスペインブランド、業界関係者の一致した稱賛と支持を受けている。ZARAは1975年に設立され、現在、世界62カ國に917の専門店を展開しており、そのうち、自営専門店が90%を占め、殘りは合弁とフランチャイズ専門店である。ZARAブランドの専門店はInditexグループの全支店數の3分の1にすぎないが、売上高は総売上の70%前後を占めている。これにより、Inditexグループは米國のGAP、スウェーデンのH&Mを抜いて世界1位のアパレル小売グループとなり、2005年の世界の売上高は67.41億ユーロ、販売數は4.29億件、純利益は8.03億ユーロに達した。

ZARAの「ファストファッションモデル」は、「ファッション業界におけるデルのコンピュータ」、「ファッション業界におけるスウォッチの時計」と呼ばれるファッション分野の奇跡の1つです。「ファストファッション」ZARAは、実質的に典型的な「軽會社」であり、ZARAはアパレル生産をアウトソーシングし、迅速な市場反応と効率的なシステムで競爭を勝ち取るために、アパレルデザインと市場開拓を強化している。

ZARAの「ファストファッション」の背後には超短リードタイムがあり、実際には効率的にバリューチェーンを統合している。ファッションとは時下の服裝のことだ。ファッションは非常に高い下落率を持っており、ファッションはデザインから販売までの下落率が一般的な服裝よりも大きい。だから、販売までの設計のリードタイムを短縮し、在庫を減らし、最速で服を売ることができれば、下落し、利益を得たことを意味します。中國のアパレル業界のリードタイムは一般的に6?9ヶ月で、中國のアパレルは販売が出ても大幅に下落した。ZARAは最短7日で衣料品の下落率が大きく低下し、他の衣料品ブランドが発売されていないのにZARAに負けてしまった。急速なサプライチェーンシステムはZARAの効率的な価値フローを達成し、ZARAの急速な臺頭の神話を達成した。さらにすごいことに、ZARAは「マルチタイプ、小ロット」で「不足を作る」ことで、顧客に迅速な購入を促すこともできます。

ビジネスモデルは、有利な資源を統合し、顧客価値と企業価値を実現する有機的なシステムを形成することであることを知っています。どの企業もターゲット顧客のコア価値を明確に知る必要があります。ZARAとヤゴールはそれぞれ顧客のコアバリューを実現している。ZARAは顧客の「ファッションを追う」価値を達成し、顧客をファッションのトレンドに追いつかせ、ZARAを著ることはグローバルファッションをリードすることを意味する。ZARAがバリューチェーンを統合した「ファストファッション」ビジネスモデルを「バリューチェーンモデル」と呼びます。

アパレル業界ではZARAに代表される「軽快な會社」モデルが人気を集めており、アパレル業界の本質は「速い」と特定されている。しかし、アパレル業界の「別種」ヤゴール氏は「重會社」モデルを堅持し、ブランドのアパレル、不動産開発、株式投資の3大産業に足を踏み入れ、ホテル、観光、紡績へと拡張を続けており、わざと會社を「重」にしているようだ。

多くの人はヤゴールが盲目的に多元化していると考え、その財務狀況と戦略的意図に懸念を示している。しかし、ヤゴール氏はあえて人々の疑問の聲の中で、中國のアパレル業界のトップ企業になった。現在、ヤゴールグループは現在、純資産50億元以上を保有しており、4年連続で中國アパレル業界の販売と利益総額100強ランキングの首位を維持している。主力商品のヤゴールシャツは9年連続で市場総合シェア1位を獲得し、スーツも5年連続で市場総合シェア1位を維持した。

1979年に青春服裝工場（ヤゴールグループ）會社が設立されてから1990年まで、ヤゴールグループはアパレル生産製造の経営に力を入れていた。しかし、1990年、ヤゴールは正式に「ヤゴール」ブランドを発売し、ヤゴールがアパレルメーカーからアパレル小売業者に変わり、ヤゴールがアパレル業界からアパレル小売業に參入したことを意味している。これにより、ヤゴール氏はZARAのように巨額の資金をかけて端末店舗（ZARA自営専門店が90%）を建設するか、後のメトスボンベイのようにフランチャイズ方式で端末ネットワークを構築する（メトスボンベイフランチャイズチェーン専門店が80%）ことが求められている。しかし、ヤゴール氏はZARAのように大金持ちで、一攫千金で自営ネットショップを大量に建設するのではなく、伝統的な自営+フランチャイズ方式で端末ネットワークを開拓している。

他のブランドのアパレル會社がアパレル経営に専念しているのとは異なり、ヤゴール氏は「正業に就かない」ようになり、1992年に不動産開発に參入し、1993年に株式投資分野に介入し始め、1998年に上海証券取引所に上場した。上場後、ヤゴールグループは不動産と株式投資にさらに広範囲に進出した。ヤゴールグループは東湖花園、東湖馨園、都市森林、蘇州未來城、海景花園、銭湖比華利などの大型ビルを相次いで開発し、住宅、別荘、ビジネスビルなどの各種物件を累計300萬平方メートル開発した。ヤゴールグループは2009年に浦発銀行の1億6000萬株を17億5900萬元で買収した。ヤゴールグループはまた、広博グループ、宜科科學技術、中信証券、寧波銀行、海通証券など多くの企業に投資した。

ヤゴール集団は何を望んでいるのか。

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2002年-2006年ヤゴール不動産とアパレル事業の粗利益（単位/億元）

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株式投資の面では、2006年、株式分割改革を通じて、ヤゴールが保有する中信証券、宜科科學技術などの株式投資価値が徐々に體現され、純資産レベルが著しく向上し、株式投資は巨大な付加価値空間を獲得し、良好な投資収益を得た。2008年、ヤゴールは凱石投資管理會社を設立し、主に投資管理とコンサルティングに従事し、投資産業は徐々に専門化、縦深化の方面に発展している。

株式投資と不動産投資による収益は、ヤゴールが大量の店舗を購入するための資金保障を提供している。2001年から2005年にかけて、ヤゴールは4年連続で店舗の買収整備を行い、店舗數は3000以上から2000近くに縮小されたが、その半分はヤゴールが直接制御している店舗だった。現在、ヤゴールの自営専門店は50%を占めているが、2002年の自営専門店は36%にとどまっている。

ZARAは「バリューチェーンモデル」を採用し、アパレル産業のバリューチェーンを効率的に統合し、衣料品の下落率を下げ、衣料品の価値を高め、「ファストファッション」を実現した。ヤゴール氏はバリューネットモデルを採用し、アパレル産業から飛び出し、アパレルを核心とする多元化業務を構築し、全體の競爭力を高めた。

ZARAは、「ファストファッション」で世界のアパレル業界を駆け巡っているスペインのブランドで、業界関係者から稱賛と支持を集めている。ZARAは1975年に設立され、現在、世界62カ國に917の専門店を展開しており、そのうち、自営専門店が90%を占め、殘りは合弁とフランチャイズ専門店である。ZARAブランドの専門店はInditexグループの全支店數の3分の1にすぎないが、売上高は総売上の70%前後を占めている。これにより、Inditexグループは米國のGAP、スウェーデンのH&Mを抜いて世界1位のアパレル小売グループとなり、2005年の世界の売上高は67.41億ユーロ、販売數は4.29億件、純利益は8.03億ユーロに達した。

ZARAの「ファストファッションモデル」は、「ファッション業界におけるデルのコンピュータ」、「ファッション業界におけるスウォッチの時計」と呼ばれるファッション分野の奇跡の1つです。「ファストファッション」ZARAは、実質的に典型的な「軽會社」であり、ZARAはアパレル生産をアウトソーシングし、迅速な市場反応と効率的なシステムで競爭を勝ち取るために、アパレルデザインと市場開拓を強化している。

ZARAの「ファストファッション」の背後には超短リードタイムがあり、実際には効率的にバリューチェーンを統合している。ファッションとは時下の服裝のことだ。ファッションは非常に高い下落率を持っており、ファッションはデザインから販売までの下落率が一般的な服裝よりも大きい。だから、販売までの設計のリードタイムを短縮し、在庫を減らし、最速で服を売ることができれば、下落し、利益を得たことを意味します。中國のアパレル業界のリードタイムは一般的に6?9ヶ月で、中國のアパレルは販売が出ても大幅に下落した。ZARAは最短7日で衣料品の下落率が大きく低下し、他の衣料品ブランドが発売されていないのにZARAに負けてしまった。急速なサプライチェーンシステムはZARAの効率的な価値フローを達成し、ZARAの急速な臺頭の神話を達成した。さらにすごいことに、ZARAは「マルチタイプ、小ロット」で「不足を作る」ことで、顧客に迅速な購入を促すこともできます。

ビジネスモデルは、有利な資源を統合し、顧客価値と企業価値を実現する有機的なシステムを形成することであることを知っています。どの企業もターゲット顧客のコア価値を明確に知る必要があります。ZARAとヤゴールはそれぞれ顧客のコアバリューを実現している。ZARAは顧客の「ファッションを追う」価値を達成し、顧客をファッションのトレンドに追いつかせ、ZARAを著ることはグローバルファッションをリードすることを意味する。ZARAがバリューチェーンを統合した「ファストファッション」ビジネスモデルを「バリューチェーンモデル」と呼びます。

アパレル業界ではZARAに代表される「軽快な會社」モデルが人気を集めており、アパレル業界の本質は「速い」と特定されている。しかし、アパレル業界の「別種」ヤゴール氏は「重會社」モデルを堅持し、ブランドのアパレル、不動産開発、株式投資の3大産業に足を踏み入れ、ホテル、観光、紡績へと拡張を続けており、わざと會社を「重」にしているようだ。

多くの人はヤゴールが盲目的に多元化していると考え、その財務狀況と戦略的意図に懸念を示している。しかし、ヤゴール氏はあえて人々の疑問の聲の中で、中國のアパレル業界のトップ企業になった。現在、ヤゴールグループは現在、純資産50億元以上を保有しており、4年連続で中國アパレル業界の販売と利益総額100強ランキングの首位を維持している。主力商品のヤゴールシャツは9年連続で市場総合シェア1位を獲得し、スーツも5年連続で市場総合シェア1位を維持した。

1979年に青春服裝工場（ヤゴールグループ）會社が設立されてから1990年まで、ヤゴールグループはアパレル生産製造の経営に力を入れていた。しかし、1990年、ヤゴールは正式に「ヤゴール」ブランドを発売し、ヤゴールがアパレルメーカーからアパレル小売業者に変わり、ヤゴールがアパレル業界からアパレル小売業に參入したことを意味している。これにより、ヤゴール氏はZARAのように巨額の資金をかけて端末店舗（ZARA自営専門店が90%）を建設するか、後のメトスボンベイのようにフランチャイズ方式で端末ネットワークを構築する（メトスボンベイフランチャイズチェーン専門店が80%）ことが求められている。しかし、ヤゴール氏はZARAのように大金持ちで、一攫千金で自営ネットショップを大量に建設するのではなく、伝統的な自営+フランチャイズ方式で端末ネットワークを開拓している。

他のブランドのアパレル會社がアパレル経営に専念しているのとは異なり、ヤゴール氏は「正業に就かない」ようになり、1992年に不動産開発に參入し、1993年に株式投資分野に介入し始め、1998年に上海証券取引所に上場した。上場後、ヤゴールグループは不動産と株式投資にさらに広範囲に進出した。ヤゴールグループは東湖花園、東湖馨園、都市森林、蘇州未來城、海景花園、銭湖比華利などの大型ビルを相次いで開発し、住宅、別荘、ビジネスビルなどの各種物件を累計300萬平方メートル開発した。ヤゴールグループは2009年に浦発銀行の1億6000萬株を17億5900萬元で買収した。ヤゴールグループはまた、広博グループ、宜科科學技術、中信証券、寧波銀行、海通証券など多くの企業に投資した。

ヤゴール集団は何を望んでいるのか。

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2002年-2006年ヤゴール不動産とアパレル事業の粗利益（単位/億元）

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株式投資の面では、2006年、株式分割改革を通じて、ヤゴールが保有する中信証券、宜科科學技術などの株式投資価値が徐々に體現され、純資産レベルが著しく向上し、株式投資は巨大な付加価値空間を獲得し、良好な投資収益を得た。2008年、ヤゴールは凱石投資管理會社を設立し、主に投資管理とコンサルティングに従事し、投資産業は徐々に専門化、縦深化の方面に発展している。

株式投資と不動産投資による収益は、ヤゴールが大量の店舗を購入するための資金保障を提供している。2001年から2005年にかけて、ヤゴールは4年連続で店舗の買収整備を行い、店舗數は3000以上から2000近くに縮小されたが、その半分はヤゴールが直接制御している店舗だった。現在、ヤゴールの自営専門店は50%を占めているが、2002年の自営専門店は36%にとどまっている。{page_break}

なぜヤゴールは大量の資金を使って店を買収する必要があるのか。

ブランド小売の成功の鍵は、良質なチェーン店をしっかりと制御することであり、加盟店に比べて、自営店は會社が直接制御するだけでなく、會社に高収益をもたらすことができる。これまでヤゴールは國內に156のマーケティング子會社、20の地域センターを設立し、356の自営専門店（うち500～3000平方メートルの旗艦専門店を30以上含む）、2853の商業拠點を開設し、強力な販売能力を形成してきた。ヤゴールの販売の80%は、獨自のマーケティングチャネルを通じて達成されています。

また、巨大な金融資本もヤゴールにアパレル産業チェーンを統合し、アパレル企業を買収するための資金保障を提供している。2008年、紡績アパレル業界は一般的に資金が不足し、コストを圧縮して冬を過ごしたが、ヤゴール氏は寒い冬の底打ちに同行し、1億2000萬ドルで國際紳士服企業の新馬グループの買収に成功し、會社の資産をさらに拡大し、國際アパレル業界での地位をさらに向上させた。

ヤゴールの2009年半年報によると、アパレルプレートの営業収入は27.2億元、営業利益は10億元前後を獲得した。不動産営業収入は23.1億元、営業利益は約7.5億元、他の上場企業の株式収益9億8300萬元を保有している。3つの産業収益の対比から見ると、ヤゴール服裝は収入と利益の面で依然として頭でっかちで、ヤゴールは依然として服裝を経営することを主とする企業であり、株式投資と不動産投資を通じてブランド服裝業務の発展を支えているだけだ。

ヤゴール氏はブランドアパレル産業を核心とし、ブランドアパレル、不動産、金融産業ネットワークを構築し、顧客資源の移転、金融資本の効率的な移転、クロス補助金の方式を通じて、全體的な競爭力の向上を実現し、ヤゴール氏のような「重會社」ビジネスモデルを「バリューネットモデル」と呼んでいる。

2004年以降、中國の不動産が爆発的に増加し、極めて豊富な利益をもたらし、利益率は10%以上に達した。一方、中國の製造企業は労働力コストが増加し、利益が日増しに困難になる苦境に直面し、利益率は一般的に3%-5%を維持している。そこで、多くの製造業企業が不動産産業に進出して高収益を実現し、微利経営の製造業を補うことを試みている。中國の家電が全面的に微利に入るにつれて、中國の家電大手格力、美的、海爾さえ続々と不動産業界に進出してスプーンを分けようとしている。中國では近年、不動産バブルや株式市場バブルが実體企業の資本を大量に吸収しており、一部の企業は殻を借りて上場した後、元の実業から急速に撤退しているが、これは中國の実體経済の発展に不利であることは間違いない。

資本は資金密集型産業の核心資源であるが、すべての実體産業の核心資源ではない。企業が高利益を追求するために、「本末転倒」が既存産業の発展を無視すれば、盲目的な経営に陥る可能性がある。グリコ、米、ハイアールなどの実體企業がヤゴールに學ぶ必要があるのは、産業関連度が高く、コア資源の移転程度が高い産業ネットワークを構築して大原有産業を支えることだ。

ZARAは「バリューチェーンモデル」を採用し、アパレル産業のバリューチェーンを効率的に統合し、衣料品の下落率を下げ、衣料品の価値を高め、「ファストファッション」を実現した。ヤゴール氏はバリューネットモデルを採用し、アパレル産業から飛び出し、アパレルを核心とする多元化業務を構築し、全體の競爭力を高めた。