靴企業はどうやって年末審査を行いますか？

年末年始は、企業にとっても同じ関門です。

なぜですか？

企業の年末は年末試験の問題に直面しているからです。

専門家によると、パフォーマンス評価の仕事システムは非常に複雑であり、評価の目的、評価のツール、評価の手順、評価情報の出所、評価指標の設定、評価結果の応用、フィードバック、評価の主體、対象、トレーニングなど、多くの內在的要素から構成されている。

これらの要素は組織環境の中にあり、組織の他の経営管理活動と過程と密接に関連しています。

そのため、年末の評価を行う過程で、もっと慎重にその中のいくつかの肝心な問題を対処しなければならなくて、“失ったのは厘毛で、差の千里”、これらの肝心な問題は不當に処理して直接審査の効果に影響するだけではなくて、更に會社の全體の利益に危害を及ぼします。

審査目的の業績審査自體は二つの異なる目的を持っています。組織管理の目的を持つ一方、審査の手段を通じて組織目標の実現を促進したいです。

この二つの目的の間には矛盾があり、調和がとれないこともある。

効率と公平の間には、取捨選択が必要になる場合がある。

実際にはしばしば評価を重視し、業務の改善を重視する現象が現れ、結果として評価は効率を高めるだけでなく、かえって効率を低下させた。

多くの靴企業の経営者は「企業全體の運営水準とパフォーマンスを向上させるために審査の目的があるのか、それとも従業員に対する合理的な賞罰を実現するためにあるのか？

企業を規範的なレベルで運営させますか？それとも技能が足りない管理職に管理の感覚を見つけられますか？」

各靴企業はこのように自問し、年末審査自體が目的ではないことを明確にし、社員が次の年度に業績水準を高めるために使う手段である。

もし審査者が年末考課の目的から逸脫した場合、ただ考査のために審査し、評価は従業員の仕事狀況を評価するためだけに用いられ、人為的に距離をあけて、業績の低い従業員を捕まえて、甚だしきに至っては彼らを淘汰したら、年末のこの消耗時間、消耗力の大きい工事もその本來の目的を失ってしまいます。

審査基準は多くの靴企業の審査內容が完全ではないか、あるいはマンネリでないかを求めなければならない。

すべての仕事の內容をカバーすることができません。または、全體をカバーすることができないと、人の実際の仕事のパフォーマンスを正しく評価することができません。また、異なるタイプの部門は內容の違いが大きくなく、対象性が強くないです。これは評価結果の客観性、真実性と正確性に大きく影響します。

多くの企業は審査內容において、主に二つの方面に集中しています。一方、従業員の徳、能、勤、業績です。一方、従業員は企業のためにどれぐらいの経済効果を創造しますか？

この二つの方面の內容の審査は全面的に従業員の業績のすべての方面を含むことができません。

また、徳、能、勤、成績などの評価指標は基本的に定性化された指標であり、多すぎる定性化指標の存在は當然、審査者の判斷につながる主観的恣意性を免れず、ある程度の成績評価の公正性と有効性を失ってしまう。

定性的指標を定量的に表現してこそ、主観的隨意性を克服することができる。

審査基準は従業員の職能によって職位設定ではない。

例えば、審査基準が大きくて一概で、具體的な評価基準がない；審査基準には測定しにくい要素が多すぎて、従業員を納得させることができない；審査基準と業務機能の偏差が大きい。

これらは審査者の採點に一定の自由性があり、人為的に操作する可能性が高く、審査結果が論爭的で、従業員を納得させることが難しく、結果が形式に流れてしまう。

評価指標は市場と組織の急速な変化に適応できるようにしなければならない。

年末試験の指標は年に一度に設置されるので、指標は凝固していて、急速に老化します。組織の効率は常に柔軟性の管理によって生み出されています。業績評価は組織に秩序をもたらすと同時に、組織の喪失活性を引き起こし、効率が低下します。

したがって、審査指標の設定は市場と業界の特定の要求に基づいて客観的かつ柔軟な設定を行い、組織のパフォーマンスを強化する役割を果たすことを保証する。

従業員にコントロールできない結果に対して、ある靴企業の総経理に難題が発生しました。年末ボーナスが発生した後、二つの業務の中堅が不満で、彼に相談したいです。なぜなら、競爭相手は彼らが管轄する市場エリアで重拳を出してシェアを爭い、彼らが年初に締結した業績指標を完成できなくなり、ボーナスが影響を受けます。

この老総経理も頭が痛いです。彼らは努力しないわけではないです。確かにライバルの強い競爭の影響を受けています。

會社が制定した業績審査システムによって、彼らは確かに十分なボーナスをもらえませんが、會社のこの地域市場での投入が足りないのはとても客観的な原因です。

更に、販売員の重要な業績評価指標は少なくとも3つである。販売成長率、資金回収率、販売利益率。

価格が下がり続けている市場では、販売が増えれば増えるほど、利益率が下がるという內紛が販売員を困らせ、苦境に陥れています。

この二つの例は普遍的な現象を反映しています。社員の業績は能力と努力だけでなく、外部環境の影響を受けています。

このような現象を分析する人がいましたが、業績評価の難しさは「個人の業績を評価するものですが、使う指標はチームと環境要因が共通するものです。

これは、自分がコントロールできない結果に対して責任を持たせるロジックエラーを引き起こしました。

審査結果を正確に使用すると、審査結果が出た後の段階で、會社全體が結果の等級區分とボーナスとの関連性に注目しがちである。

これは主に業績審査の結果が職場の業績賃金やボーナスの決定的な要素であるからです。

また、「価値創造－価値評価－価値配分」という人的資源管理価値チェーン體系から見れば、分配根拠として、パフォーマンス審査は必ず密接に関連する管理機能を果たし、またはレバレッジを調整する役割を果たします。

しかし、審査結果の応用にはもう一つ重要な點があります。業績審査の開発機能、或いは業績審査の追求です。

今の中國企業の中で、審査のこの機能はよくみんなが點數の高低を評価するために論爭して、騒がしくて中に埋沒して、落ちぶれます。

実は、審査結果の応用自體に関心を持っているのは間違っていません。しかし、上司や部下は管理機能に過剰な関心を持って、開発機能を無視しています。

結果の點數については細かいところまで計算して、會社で自分を高めたり、業績を上げる方法を忘れてしまうことがよくあります。

その悪果は、短期の利益を追求する短期的な行動が避けられなくなったことです。

審査結果の最後の用途は戦略的評価の役割であり、年末評価結果を戦略全體の実施過程にフィードバックし、動的修正を行い、審査を絶えず戦略的意図と一致させることができる。

以上は年末の業績審査において重點的に注意すべきいくつかの問題であり、全體的に組織の効率を向上させるためには、パフォーマンス審査における様々な難題を根本的に解決しなければならない。

靴企業はどうやって年末審査をしっかりと行いますか？

年末審査の仕事は會社が全社員に対して一年間の職務職責履行の程度を全面的に評価します。年末評価の內容は普通ドイツ、エネルギー、勤務、成績を含みます。

では、どうやって年末審査をしますか？

一、審査の順序1、計畫を制定して、審査の仕事の期限通り、品質保証のために、事前に年末審査計畫を制定しなければならない。計畫の內容は：審査の対象、審査の內容、審査の方法、各段階の実施時間などを明確にする。

2、審査の基準を確定する社內の異なる部門には異なる職位があり、各職位の従業員の職責は同じではないので、審査の基準は同じではない。

営業マンの審査基準、財務者の審査基準、工程技術者の審査基準など、それぞれの職位の審査基準を定めなければならない。

3、分析評価數量化の仕事は審査の基準に対して分析評価の仕事をして、はっきり言えば定性から定量までの過程です。

仕事量が多いなら、10分で、普通は8分で、5分です。仕事の質がいいなら、10分で、良計8分で、普通は5分で、差は3分です。

4、審査結果のフィードバックと運用評価結果は適時にフィードバックし、フィードバックの形式は普通の2種類で、1つは會社の経理が直接審査結果を認めます。審査結果によって決定します。例えば、昇給、昇格、賞品などです。2つは審査結果は面談などの形式を通じて、審査対象にフィードされ、その承認によって、長所を発揮して短所を修正します。

二、審査方法の審査方法は様々な種類があります。例えば、評価量表法、要素採點法、総合評価法など、どのような方法を採用しても、最終的には表の形式での評価が実用的で便利です。

いい評価表はできるだけ簡単にするべきです。評価が必要でない限り、複雑にしないでください。

ほとんどの人が訓練や他人の説明を必要としないで読めばいいです。そうすると、審査の過程に障害や誤解などのような問題が現れないです。審査の過程や審査結果の真実性と信頼性に影響を與えます。