靴企業は人材を留保して“核”の給料制度に関心を持つべきです。

今、従業員は給與不満はもう普遍的な現象です。このような不満は2つのケースに過ぎません。1つは自分の支払いと給料が一致していないと思います。2つは他人の給料との差が相対的に現れていないと思います。価値の大きさです。

年の瀬になると、多くの靴企業が「賃上げ」の聲に直面する。しかしながら、賃金の調整しかし、本當に問題を解決することはできません。逆に「瓢簞を押して瓢簞を持ち上げた」です。一部の人の給與調整に対して、しばしば他の人の不満を引き起こします。彼らは會社が「泣きじゃくっている子供に飴を食べさせた」だけで、従業員に損をさせたと感じています。給料を調整してもらった社員は、必ずしも満足しているとは限りません。

そこで、給料に対して「消防管理」を行う企業は、一種の企業に陥ってしまいました。悪循環給料の水準がますます高くなり、人件費が急激に上昇し、従業員の仕事意欲が向上しないばかりか、給料に対する不満がますます多くなります。特に中核社員は、會社が創造した価値の大きさで給料を支払うことができないと感じた時、退職の考えが芽生えます。

このような「緊急事態型」の給與管理は企業の給與管理に存在する二つの大きなミスを反映しています。一つは企業が誰のために高額報酬を支払うべきかを考えていないこと、もう一つは「どのように報酬の公平性を実現するか」について深く考えていないことです。

　　一、給與制度の政策性斜めになる

効率的な給與制度に惹かれる人材、提唱される行為及び奨勵のスキルは、企業戦略の発展方向と一致しているに違いない。企業の管理者は組織の中で給料が一番高い部分の従業員（市場の給料水準に対してだけではなく、企業內部と比べて）の性格特徴、行動と能力が戦略目標の実現と一致するかどうかを確認することで、報酬制度の有効性を判斷することができます。

1、核心人材に注目する

給與管理は、企業が限られた資源を核心的な人的資源の投入に焦點を當てることができるようにするとともに、企業の多くの人の公平と感受を考慮して、コア従業員を激勵し、組織戦略の実現を支える目的である。では、どのような社員が核心的な人的資源の基準に合致しますか？

まず、ポストの価値が高いです。ポジションの価値は違っています。戦略ガイドの下では大きな違いがあります。生産製造企業を例にして、市場リード戦略モデルの下で、市場開発と販売職位は企業の重要な付加価値職位となります。差異化戦略は従業員により鋭い市場嗅覚とマーケティング能力を要求します。{pageubreak}

次に、業績がいいです。中核的な人的資源の候補資格を備えた人材は、長期的に良好な業績水準を維持し、職場で組織に高品質で十分な安定した生産を提供し続けなければならない。

最後に、能力が強いです。強い能力を備えているのは高い地位の責任を負う前提であり、良好な業績を維持する基礎でもありますが、能力が強いだけでなく、組織の中核となる人材資源はさらに開発と向上の潛在能力を備えていなければなりません。

職位価値が高く、業績がよく、能力も高い人材は組織に対する貢獻度が明らかに他の人より高いです。企業も適時に賃金政策をこれらの核心的な人材に傾斜させるべきです。

2、激勵の肝心な行為

異なる戦略的方向付けの職位に対するパフォーマンス要求、行動要求もそれぞれです。一般的には、初創期、成長期の企業では、給與設計は短期的な行動指標に重點を置いていますが、成熟期の企業では、従業員の長期的な行動により、長期的な指標への奨勵に重點を置いています。そのため、企業は職場に対して明確な給料の位置付けをする同時に、その給料構造と職位のパフォーマンス指標を合理的に設計し、最大限の、最も長期的で効果的な従業員の仕事意欲を奮い立たせ、各職位のパフォーマンス指標が組織戦略に対する支持作用を保証する。

二、給料の公平性：參照系の選択

賃金制度を中核人材に傾いただけでは、人材を殘す目的はまだ達成できない。一部の靴企業の給與満足度調査によると、従業員の報酬に対する不満の主な原因は絶対値の低さにあるのではなく、相対値の不合理さ、つまり従業員の損失を誘発する主な原因は給料の相対的不公平である。この公平感は社員が選ぶ參照集団によって、外部公平と內部公平に分けられます。管理者の給料の決定、外部の公平と內部の公平の間のはかりごとです。

1、外部公平

外部の公平を重視し、市場レベルより高い給料を選ぶと、人力資源市場で強い競爭力を持つことになる。外部公平を導きとする給與戦略は主に「選別効果」と「激勵効果」の2つの方法で組織効率を促進する。選別効果とは、市場より高い給與水準を提供することによって、迅速に市場から希望の人材を獲得できるということです。インセンティブ効果とは、高い給料を通じて、従業員が現在の高い給料待遇を失うことを恐れて、彼らを激勵して努力度を高めて、企業の監督コストを下げることに役立ちます。

多くの靴企業は製品市場の競爭圧力に直面して、市場の給料率より低い給料水準を取ってコストを下げることができて、製品の価格の上の競爭優位を求めます。

コスト負擔を低減するために、企業は戦略目標に大きな貢獻をするコアポストに対してのみ高い報酬戦略を実施することができ、その他の副次的なポストに対しては低い賃金水準を採用する。企業が給料の資源の緊迫している情況の下である時に、このような策略をとって一方では組織に対して極めて重要な核心の人材を引きつけて殘して、一方では同じく高すぎる人工のコストを招くことはできません。{pageubreak}

2、內部公平

內部公平とは、企業內部の従業員が相互の賃金水準の比較によって得られた満足度である。公平感は従業員の技能、資格、業績、職責、仕事の負荷、仕事量などの要素と密接に関連しています。従業員の価値判斷基準が違っていますので、以上の要因は企業によって給料の決定においても重要度が異なります。

內部の公平な組織を重視して、給料の格差は往々にして小さいです。このような方式は従業員の間の協力と知識の共有を促進することに役立ちます。內部公平を導きとする給與戦略は成功を得るためには、少なくとも二つの問題を解決しなければならない。一つは組織戦略と社員価値判斷の共通認識である。第二に、異なる職位集団の社員間の価値判斷基準の共通認識である。

企業の戦略重點と社員の価値判斷との間には、効果的な統一が形成されにくく、一定の衝突があり、社員の価値判斷基準と企業戦略の重點乖離が発生する可能性がある。例えば、制度が変わる前の國有企業の中で、大部分の従業員は給料の決定の中で資格、従業員の企業に対する累積的な貢獻などの要素を十分に考慮するべきだと思っています。しかし、企業が市場の激しい競爭に直面しているため、戦略目標を実現するために、高學歴、革新精神を持つ従業員に対する激勵力が必要です。大部分の従業員の判斷基準を給料確定の根拠として、內部の公平を追求すれば、より高い従業員満足度を得ることができますが、組織の戦略目標に反することがあります。

異なる利益層はそれぞれの利益に駆動され、自分にとって最も有利な指標を採用することが給與確定の重要な要素であると主張します。生産者は仕事環境、仕事の負荷などの指標の重みを高めるべきだと強調していますが、研究開発者はスキルのレベルこそが給料を決める最も重要な要素だと考えています。このような組織の情景の下で、企業の重要な資源を掌握する部分の従業員の価値判斷基準を給料の設計の主要な根拠として、そして更に會社の提唱する価値観を明確にして、従業員にそれを心の中で化させます。このようにしてこそ、企業の効率と調和を確保し、給與管理を戦略サービスとして確保することができる。

給與制度は企業背景に強い依存性を持っています。明確な戦略的位置づけは、給與制度の設計の前提である。內部の公平を兼ね備え、給與制度の設計を考慮する重要な要素である。企業価値チェーンの増値點の移転に関心を持つことは、報酬制度の設計成功の鍵である。

年末の賃金調整は、靴企業管理者として、組織戦略及び來年の経営目標を明確にした後、目標的な賃金調整策を制定し、社員の前の年の業績表現を考慮して、企業の核心人力資源に対する効果的な投入を実現し、核心社員を殘す目的を達成しなければならない。