社員と社長の違いはどこにありますか？

「指導臺隊」はラム?チャランの経典で、「指導力開発の」と言われています。

まず個人貢獻者になる

自己管理から他人管理に至るまで、これは階段を指導する第一段階である。

多くの人は職場で自分でも管理がよくなく、業績がよくできないので、出勤と退勤を踏んで、上司や會社のせいにして、昇進を夢見ています。

実は、一級の昇進は簡単ではないです。

大學を卒業した時、私と一緒に入社した新卒者は6人で、三年後に昇進したのは1人だけです。

仕事の最初の數年間は、まず個人貢獻者として位置づけます。

ラムム?チャラン氏は、販売、會計、工事、市場の仕事に従事するに関わらず、彼らの能力に対する要求は主に専門化と職業化であると考えています。

計畫時間內に任務を完成して貢獻をすることによって、絶えずに個人の技能を開拓して昇格させることを通じて、職位の上でもっと大きい貢獻をして、組織の昇格を獲得します。

それらの業績が優れていて、技術が熟練している個人の貢獻者だけがあります。特に他人と効果的に協力できる時、會社は彼らの職責を増やして、彼らを第一線のマネージャーに昇格させます。

普通職から第一線のマネージャーに昇進するのは指導力の発展の最初の段階である。

部下の手伝いをする

現場のマネージャーのこの段階を擔當して、學習するべきな技能は以下のいくつかの方面を含みます。

私たちはこれらの面で準備しましたか？マネージャーとして、自分の仕事を完成するだけではなく、他の人の仕事を完成するのにも役立ちます。

注意しなければならないのは、現場のマネージャーはすべての時間を「火を救う」ために使ってはいけません。チャンスを捕らえて、自分のことばかり考えています。彼らは自分の仕事からチームを連れて仕事をしなければなりません。

指導層の不斷の昇格に従って、マネージャー達にますます多くの時間を管理に使うように要求します。

この段階で、最大の挑戦は仕事の理念の変化から來ます。

具體的には、時間を他人を助けるために、計畫を立て、コーチの指導と似たような仕事をするのは彼らの職責であり、他人を通して任務を完成することを自分の成功の鍵としなければならないと信じなければならない。

初代社長の仕事の成果は自分でやることではなく、部下とチームの努力で獲得します。

以下はラム·チャランがまとめた初代マネージャーの三つの重要な仕事です。

仕事の定義と配置。

上司、従業員とのコミュニケーションを含め、彼らが何をするかということと、仕事の計畫、組織構造、人員の選抜と仕事の授権が必要です。

監督、指導、フィードバック、資源獲得、問題解決とコミュニケーションを通じて、部下の適任能力を高め、効率的に仕事を展開する。

部下、上司、関係部署との率直な交流と信頼関係を築く。

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「身內」を選ぶのは大きな落とし穴です。

チャランが定義した指導階段の第二段階は、他人の管理から管理マネージャーまで、つまり第一線のマネージャーから部門総監督に昇進することです。

第一段階の仕事と最大の違いは、第二段階は純粋な管理作業です。

第一段階では、マネージャーはまだ一部の個人的な貢獻を負擔します。

しかし、第二段階では、彼らは直接的に個人的な貢獻をする必要はありません。

彼らが身につけなければならない肝心な技能は人材を選抜して現場のマネージャーを擔當することを含んで、管理の仕事を割り當てて、部下のマネージャーとコーチの指導を評価します。

同時に、彼らは部門の利益を超えて全體的な戦略問題を考え、積極的に支持しなければならない。

総監はいつも部下の社長を選抜する機會があります。

殘念なことに、彼らはこの方面の訓練に不足して、いつも彼らと似ている部下を選びます。

このようにするのは危険です。人員の構造が多様化に足りないだけではなく、リーダーシップが足りないため、臺隊の円滑化を妨げています。

総監督もいつも自分の友達や昔の部下を選んでいます。本當に現場の社長に適任する人を選ぶのではありません。

數十年と各會社の各レベルの指導者と仕事をしてきた経験を通して、ラム?チャラン監督は、監督が蕓術的に権力を運用し、部下のマネージャーを激勵し指導する必要があり、彼らの積極性を貶めたり打撃したりするのではないと考えています。

多くの上司が一線の社長の過ちに対する本能的な反応は、部下の前で厳しく批判し、自分には権力がないと感じさせます。

総監督として覚えておきたいのですが、もし指導者が7人の直接報告をしたマネージャーと70人の従業員がいたら、彼は自分で一つ一つのことを処理することができません。

放権を覚えるのは挑戦的な仕事です。

昇進するたびに3つの転換が必要です。

チャランの指導的な梯子の模型は主に大きなグループ會社に応用されていますが、中小企業にも応用できます。

20人より少ない人數の會社では、通常は管理層が一つしかないです。自己管理から會社の社長に至るまで、會社の創始者は個人貢獻者から管理者に変わるのが普通です。

一つの製品を成功的に設計したり、サービスを創始したりした後、小さい會社の社長はもっと多くの従業員を雇わなければなりません。これで最初の指導力の発展段階が始まりました。

會社が生きていくなら、彼は多くの時間をかけて學習し、管理技能を運用しなければならない。

彼がこれらの管理技能に慣れていないと、従業員は辭職して人を離れます。

これは小さい會社が大企業になるための重要な段階です。

多くの場合、會社の壽命は一世代か二世代の管理者しかないです。

リスク投資を受けた會社では、創業者は常に大企業の豊富な経験を持つ管理者に取って代わられます。

臺隊を指導するモデルの中で第三、四、五、六段階に分けられているのは総監督から事業部副総経理まで、事業部副総経理から事業部総経理まで、事業部総経理からグループ副総裁まで、グループ副総裁から最高執行官までです。

上に行く職場の人を選ぶには、《臺隊をリードします》は転身ごとに注意すべき事項を提供しています。

ラムム?チャラン氏は、昇進するたびに、次の3つの面で転換する必要があると考えています。

1、指導技能：新しい職務に適任するために必要な新しい能力を育成し、指導力を高める。2、時間管理：時間と精力資源を再配置し、どのように効率的に仕事をするかを決める。3、仕事の理念：仕事の理念と価値観を更新し、仕事に重點を集中させる。

ラム?チャラン氏は、リーダーシップは仕事の実踐の中でしか育てられないと総括した。

私たちは本や教室から指導力に関する概念、方法、道具に學ぶことができます。

しかし、リーダーシップがある人材は必ず仕事の実踐を通じて自分のリーダーシップを練習し、本の経験を実踐経験に変え、自分の応用技能と判斷能力を形成しなければなりません。

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ラム?チャランシリーズ

中國はさすがに人口大國だけあって、新興國の経済実體でもある。

「執行」はアメリカで30萬部も売れていて、2002年のアマゾンの世界商業図書販売ランキングのトップに躍り出ました。

2003年に中國に導入されたが、中國語版は2年間で70萬部を売り上げた。

中國の出版者や読者にとっても、作者のラム？チャランはすでに優れた図書ブランドであり、このインド系アメリカ人の老人は中國でウェルチの評価を実証しています。

ラム?チャランは世界ランキング1位の管理コンサルタントとして知られています。彼の専門は取締役會事務です。これもハーバード?ビジネス?スクール時代の博士論文のテーマです。

8年間、ほとんどのチャランの本は國內に導入されました。例えば、「モデルチェンジ」、「成長力」、「逆転力」、「CEO説」など、最新作は「高管路」で、大きな波紋を引き起こしました。

彼の共著者は忘れられたようで、犠牲になりました。

「執行」のもう一つの作者はラリー？ボディハーハーが有名で、ハネウェル國際総裁とCEOです。「持続的成長」のもう一つの作者も世界の指導力の大家の行列にある人物です。「指導臺隊」も協力製品です。もう一つの作者はスティーブン？ドロットル氏の人力資源會社の最高経営責任者ですが、これらの第二の作者は中國図書市場で故意に無視されました。