服裝小売業：サービスの「ソフトパワー」を高めるのが王道です。

中國に立ってアジアを見ると、中國の小売業者のハードウェアの水準はアジアの小売業者と比べられますが、「ソフトパワー」と競爭すれば、総合サービスの水準はまだかなり遅れています。

文化的背景の違いだという人もいますが、企業の育成能力の問題だという人もいます。実行力と監督力が足りないという人もいます。

諸説が飛び交っています。このために、本紙は業界の指導者、業界の専門家、幹部を招いてこの話題を検討しています。彼らは各自の角度から私達のために謎を解き、疑問符をつけてくれます。

中國とアジアの小売業の差

日韓はどう思いますか

ミン?光基：韓國の百貨店は40年以上の発展過程を経て、現在は成熟段階に達しています。

したがって、お客様の需要もますます高まってきました。そして、各デパートもお客様の様々なニーズを満足させるために、絶えず新製品とサービスの革新を試みています。

韓國百貨店の経営理念と運営システムは顧客をめぐっている。

簡単な顧客のためではなく、顧客の立場に立って顧客のニーズを正確に理解し、顧客の意見を業務に反映する。

お客様に関するすべてを第一に考え、お客様の期待よりも高い商品とサービスの創出に努め、お客様との約束を堅く守り、お客様を中心とした経営理念を続けています。

もう一つの特徴は科學的で積極的な顧客関係管理（CRM）システムです。

楽天を例にとると、消費者の80%が會員です。

もちろん、最初からこんなに多くはありません。絶えず努力して、システムの改善を通じて達成できます。

かなりの顧客情報を持った後、データを顧客の買い物方向の分析を行い、未婚、既婚、子供、年齢、子供の結婚の有無などを分けて多次元分析を行い、彼らが必要とする商品をDM直投で発送します。

また、お客様の買い物の方向を分析し、DMダイレクトマガジンを通じて旬の商品や消費習慣に関する商品をお客様に紹介します。

このシステムは顧客の生活を豊かにし、固定顧客を確保し、拡大することができます。

韓國百貨は顧客を中心に、より科學的でより體系的な顧客管理（CRM）と市場の焦點を刺激する販促方法で競爭しています。

陳海権：運営の仕組みの違いだと思います。

日本は精密管理で、中國は粗放式管理です。

近年、日本の百貨店は商品提案能力と一平方メートル當たりの売上高と利潤率を重視しています。

日本人の消費行動の変化（70年代に価格を重視し、80年代には品質を重視し、90年代には色を重視し、2000年以降は機能を重視する）によって、日本の百貨店は大きな調整を行い、お客様の視點から専門サービスを重視し、商品提案能力を重視するようになりました。

現在、わが國の百貨店の走馬圏、二大家、価格戦は成長のキーワードであり、粗放的な成長段階にある。

日本の百貨店の多くは地下鉄のそばに建てられています。ビルを建てる前に場所を選ぶ時、専門チームはもう介入を始めました。場所の選択は社長が決めたのではなく、プロのマネージャーが決めたのです。この建築図を描く時、プロのマネージャーが紹介し始めます。すべての商品構造のプロのマネージャーは全部介入して、きめ細かい計畫を経てから募集を始めます。

日本の百貨店の信條は最小の面積、最小の機能、スタイル、価格の重さで最大の業績を勝ち取ることです。

短い時間で商品を補充して、非常に小さい面積で最大化の業績を達成して、もし彼のトイレットペーパーを検査するならば、1つのブランドだけあって、石鹸は2つのブランドだけあって、それらが重複することを望まないで、このような方式で百貨店に行くのはとても正確です。

あなたが入ってからよくないと、彼はあなたに一年の時間を與えます。

これは中國の百貨店とは違っています。

何俊偉：運営メカニズムについてはこの問題が比較的大きいです。業界、會社の各方面に関連しています。百貨店の経営理念について話を集中してみます。実は経営理念もデパートの位置づけと運営を決めました。

デパートはヨーロッパに起源していますが、日本はそれをピークに現代百貨業の発展を牽引してきました。その中で最も重要なのは日本の百貨業の経営理念だと思います。

中國の小売業の変革は、最初に日本の百貨店の経営モデルを導入し、學習し、カウンターから棚を開けて販売し、受動的な販売から積極的に販売し、品類棚からブランドの専門売り場、専門區から店に至るまで、日本の百貨店の影を持っています。そして形から神のような発展過程を経験しました。

それでも、今の中國の百貨店の経営理念は日本より遅れています。特に革新的な人文観念が欠けています。

最大の違いは、日本の百貨店があがめているのは、あるグループに対する「生活様式の牽引」であり、中國の百貨業は依然として消費レベルによって「商品の販売」を區別している。

日本の百貨店は買い物環境の快適さをより重視しています。中國の百貨店は販促ムードの造成をより重視しています。

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アジア小売業のメリットはどこですか？

具體的には、招商、マーケティング、サービス、自営の自社ブランド、どうやって異なる業種との共生などの面で、アジアの小売業は中國の同行者に學ぶべきものがありますか？

ブランドの発展は韓國では中國とは少し違っています。韓國のハイエンドブランドは百貨店で発展してきました。

韓國は1998年のIMF危機を経験した後に百貨店の業界は3軒の大きい百貨店に獨占されます。

三つの百貨店グループは本社で募集、販促、サービスの運営パターンを競い合っています。

ハイエンドブランドの販売ルートは百貨を中心としており、百貨店はブランドの発掘と発展を通じて韓國の代表的な小売業になりつつある。

三つの大手百貨店は競爭に打ち勝つために、各方面で改革を続けています。この過程で多くの店舗が形成され、百貨店もこれから商品本部を中心に企業を誘致し、販売力を強化します。

本部を中心とした運営モデルは販売力を強化し、全國の人々の注目を集める大規模な販促活動の後ろ盾となり、統一したハイエンド化サービスを提供した。

これらの點は百貨店業界が他の業界との競爭において遙かにリードしています。

小売業がだんだん成熟段階に入るにつれて、他の業種や同業者との競爭がますます激しくなります。

これは必ずブランド、商品、內裝の整合性をもたらします。価格競爭はますます激しくなります。

したがって、各百貨店は自分の優位性を際立たせた主力ブランド、直営、獨自の商品開発、差別化された売場管理などの方式を選択します。これも中國の百貨業の未來の方向です。

ロッテ百貨本社では、商品、ブランド開発の責任者が70人以上います。彼らは新しい流行の動向を探るために、現場で顧客のニーズ、新商品とブランドを探しています。

そうすれば差別化された売り場を運営することができます。

中國百貨店もこのような人材を育成することを重要な課題とすべきです。

韓國のロッテ百貨は中國市場に対して5つの戦略を開始しました。第一の管理人材の現地化、現地人中心の経営と中國式人事、奨勵制度の導入など徹底的な現地化戦略です。

二つ目は標準化で、韓國での長期的な運営を通じて成熟したシステムの內裝、VMD、サービス、トレーニングなどの優位性を生かして統一した楽天像を形成し、差別化戦略を実現する。

第三は忠誠感で、サービス、マーケティング、運営などのシステム品質を向上させて差別化の目標を達成し、外部のお客様と內部のお客様（従業員と購買ガイド）は誇りと誇りを感じています。

第四は地域の模範企業になることです。

差別化された、地域の特性に合わせた売り場管理を選択します。

最後の一つは情報管理で、先進的で細分化したCRM（顧客管理）システムを構築したり、サプライヤーと情報を交流するEDIシステムなど、先進的なシステムを通じて斷然リードしている楽天中國戦略です。

陳海権：3時があると思います。

第一はお客さんと競爭する勇気を持つことです。

まず、位置づけがはっきりしています。これはお客様に関心を持つ第一歩です。

例えば、日本の伊勢丹はファッション百貨で、若いファッションのハイエンド顧客を目指しています。

第二に、お客様のために獨自の優れた商品を提供する企業イメージを確立することは、お客様に近いやり方です。

今の我が國の主流の専門店の共同経営方式と比べて、日本の伊勢丹は共同経営を重視するだけではなく、自社ブランドの開発も重視しています。

伊勢丹は最近新しいやり方があります。ブランド間の壁を開けて、個性的な専門売り場を設けて、提案を重視しています。特に服の間の配置案を重視して、イケアの家庭と同じように家庭計畫を提供しています。

第二は顧客管理システムの整備を重視することです。

中國の百貨店の會員カードは主に割引に使われていますが、日本の百貨店の會員カードは情報を発掘するためのものです。

一般的に日本の百貨店には顧客管理システムが完備されていて、重要な顧客に対して一対一の追跡分析とサービスが行われています。

例えば、20世紀90年代半ばから、三越百貨店は率先して顧客データシステムを創立し、獨特なサービスを革新し、顧客忠誠などの一連の科學的なマーケティングと管理方法を確立し、安定した消費グループを形成し、情報システムを通じて、顧客ファイルを作成し、顧客性別、年齢、職業、結婚、消費習慣などの資源を保存する。

第三のポイントは、店舗のレイアウトを最適化することに長じていることです。

第一に、地下百貨店戦略を展開する。

2000年ごろから、日本の百貨店の衣料品の売り上げが著しく落ち込んでいます。

生存危機と顧客の需要変化に適応するために、日本の百貨店は多くの仕事をしました。その中の一つは地下食品百貨店の戦略です。

ある調査によると、地下食品デパートに行ったら、デパートの他の階にも行きません。79.5%の人は他の階に行くと答えています。6.7%の人は他の売り場には行きません。

79.5%の人の83.3%は女性で、そのうち30歳の女性は89.2%で、60歳の女性は89%です。

食品を買うなら、主な目的ですか？答えは22.9%で、他の売り場に行く人は55.5%です。

明らかに、衣料品の販売が大きな影響を受けている場合には、食料品のマイナス1階は當然、顧客をひきつける重要なエンジンとなる。

実は、ここ數年、日本の百貨店は経営の中で、市場の需要に応じて商品構造を積極的に調整し、「ファッション商品」、「食品」、「贈り物」などを三大柱商品としています。その中で有名なブランド服裝、化粧品、寶石などのファッション商品の経営規模は大幅に上昇しています。

日本の百貨店も近年、「トップレストラン」戦略を続けています。

日本の百貨店は、高い魅力を持つ専門商品とサービスエリアをビルの屋上に設置し、「シャワー効果」を達成することが得意です。

「シャワー効果」とは、ビルの高層階や最上階のお客さんを下の各階に誘導して買い物することです。

以前は百貨店はビルの屋上を遊園地にして子供連れのお客さんを引き付けましたが、他の各種アトラクションの競爭のため、今は百貨店の屋上に遊園地を設けなくなりました。

何俊偉：ある種の小売業の盛衰とは言い難いのは、その募集方式、マーケティング手法、サービス手段またはブランド戦略のためで、以上の要素はある會社や店舗の成否をもたらすだけです。

それに、私も「業態共生」という概念に反対しています。「業態共生」というと必ず「業態競爭」を連想しますから、むしろ業態の交差融合をもっと認めます。

日本の小売商業の発展には獨特のパターンとプロセスがあります。ここ1世紀以來、基本的に百貨店を主體として他の業態精華を吸収し続け、東洋文化（特に日本文化）の商業沿革に適合させ、多くの店がいくつかの店に相當する大百貨店が現れました。

現在、日本の多くの百貨店はショッピングセンターであり、多くのショッピングセンターも百貨店のように経営しています。これらの百貨店やショッピングセンターは初期の日本本土の三井百貨と比べて、あるいは當初の歐米のショッピングセンターと比べてもすでに大きさになっています。

ですから、日本の百貨業は最も価値があると思います。経営観念以外に、本土の特色を堅持する多業種融合と革新発展です。

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中國の小売業はどうやって追いかけますか？

中國の百貨業の今後の発展方向はどうなりますか？ビジネスモデルと運営モデルにおいて革新的な新しい思考と新しいモデルがありますか？

現在の中國経済の飛躍的な成長と內需拡大政策、中産階級人口の大幅な増加、都市化の進度の加速などの要素は小売業も市場空間がますます大きくなり、百貨業の発展と期待が非常に大きいです。

そのため店が増え、規模が拡大し、外資小売業も參入している。

百貨店、ショッピングセンター、アウトレットはどのような業態でも、お客さんを引きつけるためにだんだん大型化、複合化に向かっています。

百貨店と他の業種との間で顧客の競爭が激しくなります。

百貨店のブランド競爭が激しくなります。差別化された売り場の管理や商品開発が重視されません。あるブランドは、割引率が高いといって他の業種を選ぶことがあります。

デパートはお客さんが本當に必要なものを備えてこそ生きられます。

お客さんは努力を払わない百貨店を選ぶことはできません。だからデパートはお客さんになりたいなら、自分の好きな商品の売り場を買うことができます。

顧客が百貨を選ぶ基準も規模?接近性から売場管理の差別化になり、中國百貨も顧客のニーズに応じて自分自身を変えていく必要がある。

陳海権：改革開放以來、中國の小売業は獨特な発展の軌跡を演じてきました。

海外の小売企業との接觸と交流の中で、新しい理念と業態の導入と普及に伴って、中國の小売業は次々に革新を行っています。

小売業は目まぐるしい業界だ。

消費者のニーズが多様化し、競爭が激化している時代には、百貨店の小売企業は革新意識を強め、改革?革新の中で発展を求め続けなければならない。

革新は百貨店の小売企業が絶えず消費者の増加の需要を満たし、千店の一面を打ち破り、経営能力を絶えず高めるブースターであり、革新だけが百貨店の小売企業を競爭の中で抜群に抜きん出て、不敗の地に立つことができる。

小売業は地元の産業を根絶し、革新の波の中で百貨店小売業は地元市場をさらに掘り下げ、基本的な日常運営能力を確保してこそ、競爭の中で優位に立つ可能性がある。

小売業は人々の生活に深く関わっています。その革新は常に驚天動地を必要とせず、細部を念頭に置いてこそ、企業の內包を深め、企業の利潤區の包囲を実現し、新たな成長點を求め続けています。

したがって、イノベーションは常に消費者のニーズとショッピング行為の変化を把握し、既存のショッピング體験設計を絶えず修正し、現地市場のニーズによりよく適応し、基本的な運営能力の保証と向上にも欠かせない。

百貨店小売業は今後、次の7つのことをしっかりと行う必要があります。

第一に、明確な位置づけをし、顧客に関心を持つ第一歩の仕事をすること。第二に、店舗數の増加だけを追求しないで、品質の増加を適切に検討すること。

顧客のニーズに応じて、商品構造を積極的に調整し、飲食などの非商品のサービス機能を強化するための売り場レイアウトを最適化し、VIP顧客の追跡とアフターサービスを行う。五は統合効果を重視し、資本提攜の可能性を積極的に検討し、業界の集中度を向上させる。六は百貨店に適応した食品スーパーの業態を構築し、百貨店の集客能力を高める。

何俊偉：中國百貨業の今後の発展についての構想と提案は難しいです。小売業は計畫的なものではなく、社會経済文化の発展過程において、さまざまな要因が共通して作用する必然的な結果だとずっと思っています。

中國の小売業は日本、歐米の発展とかなり違っています。前に日本の小売業の発展狀況について話しましたが、歐米の小売業の発展を見てもいいです。

歐米の小売商業は前世紀60、70年代に多業態発展の軌道を歩み、伝統的な百貨店の衰退を招いたが、それはブランドの自営システムと便利な買い方の多業態態（例えば倉庫式売場）が伝統的な百貨業に取って代わって、個人的にはカルフールのような大型百貨店は実は現代の百貨業の発展の一つと考えられている。

中國の小売業の発展は歐米の日の混合形式であり、他の小売業と百貨業の両立と交差融合は中國の多元多層社會の人文要素と消費行動習慣に適しています。中國人（特に女性）のショッピング習慣を変えてみてもいいですか？だから中國百貨業の今後の発展に対する見方は楽観的で、歐米百貨業の狹隘な変化ではなく、日本百貨店の発展の道を歩むこともできません。

もう一つ追加します。今は広くショッピングセンターを小売業として區分しています。私は反対意見を持っています。ショッピングセンターは多業種の空間に集中するしかないです。

中國の小売業では百貨店とは切り離せないが、百貨店はショッピングセンターを離れることができます。