産業(yè)の昇格は人材の階段のチームの支持力を試験します。

紡織服裝という伝統(tǒng)産業(yè)チームにとって、ハイエンドの人材が欠乏し、ローエンドの労働者は募集しにくく、すでに業(yè)界で普遍的に存在している「老難」の問(wèn)題になっています。紡績(jī)強(qiáng)國(guó)の建設(shè)において、人材強(qiáng)國(guó)の戦略は極めて重要であり、人材は第一資源であり、すべての戦略人材に頼って実現(xiàn)します。未來(lái)の業(yè)界、企業(yè)の発展の中で、私達(dá)はきっと真剣に研究して、検討して、実踐して最後に人の問(wèn)題を解決して、人を基本にして、1本の高素質(zhì)の人材の隊(duì)列を育成して建設(shè)して、これだけがあって、ようやく我が國(guó)の紡織強(qiáng)國(guó)の基礎(chǔ)を打ち立てます。

今日、成長(zhǎng)の機(jī)會(huì)がありますか？発展の機(jī)會(huì)はすでに多くの優(yōu)秀な人材選択企業(yè)の第一條件になりました。服裝を紡ぐ民間企業(yè)から見ると、企業(yè)が従業(yè)員に提供する成長(zhǎng)機(jī)會(huì)と発展空間はまだ十分に限られています。一部の企業(yè)は経営戦略及び経営手段においてまだ短期的な行為であり、投機(jī)心理が存在しているため、長(zhǎng)期的な発展がない。戦略目標(biāo)として、企業(yè)の従業(yè)員として、自己発展の見通しは企業(yè)の発展の見通しと緊密に結(jié)びついています。希望が見えないなら、自己実現(xiàn)を求める社員は離れることを選びます。また、いくつかの企業(yè)が従業(yè)員に提供する成長(zhǎng)空間は限られています。家族型企業(yè)の組織構(gòu)造の中の権力のトップは閉鎖されています。家族構(gòu)成員は最高権力の獨(dú)占に対して高素質(zhì)人材の最高決定層への道を妨げています。家族以外のメンバーの発展空間を制限しています。労働力の面では、紡織服裝企業(yè)は労働力が強(qiáng)く、労働時(shí)間が厳しいため、従業(yè)員に提供される研修機(jī)會(huì)も非常に限られています。もし中小民間企業(yè)が相対的に優(yōu)厚な物質(zhì)待遇を提供できないならば、また人材の精神需要を満たすことができない、企業(yè)の特色を持つ非物質(zhì)待遇（先進(jìn)的な企業(yè)文化など）を提供できないならば、このような企業(yè)はとても大きい程度の上で従業(yè)員を引きつけて殘しにくいのです。

どのように紡績(jī)業(yè)界に適応した中小企業(yè)が多い人材チームを作るかについて、記者は、主に二つの面から著手すべきだと考えています。まず、現(xiàn)代企業(yè)制度を確立し、企業(yè)內(nèi)部管理を完備する。紡織服裝企業(yè)の大多數(shù)は民営企業(yè)で、資本は財(cái)産権の上で強(qiáng)烈な“3つの縁”性を持っています。すなわち血縁、縁と地縁性です。民営企業(yè)の現(xiàn)代企業(yè)制度の確立を阻害し、科學(xué)的かつ効果的な政策決定と管理メカニズムを確立する重要な要素になります。民間企業(yè)の會(huì)社統(tǒng)治構(gòu)造を再構(gòu)築し、改善する。つまり、現(xiàn)代企業(yè)の法人統(tǒng)治構(gòu)造を堅(jiān)持した上で、民間企業(yè)自身の特徴を合わせて調(diào)整する。各利益主體の権利と責(zé)任を明確にし、相互間の制約メカニズムを完備する。ある専門家は、これは民営企業(yè)管理制度の構(gòu)築であり、人材の流出を避けるための最も重要な措置であると考えています。

第二に、効果的な勵(lì)起機(jī)構(gòu)を確立する。紡績(jī)服裝企業(yè)の人材不足が深刻化し、企業(yè)の「人」?fàn)帳いせ筏皮い搿Ｈ瞬膜蛄舯￥工毪郡幛恕⒍啶纹髽I(yè)は待遇、條件、株式などの面で多く管理しており、中小企業(yè)は激しい市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)に直面し、知識(shí)を最大限に尊重し、人材を尊重し、科學(xué)的な報(bào)酬と激勵(lì)の仕組みを作る上で努力しなければならない。人材の異なる特徴によって、「必要に応じて激勵(lì)する」、「適時(shí)に激勵(lì)する」、「適度に激勵(lì)する」、激勵(lì)の有効性、公平性、階層性と持久性を重視し、物質(zhì)的激勵(lì)と精神的激勵(lì)を組み合わせて、正の激勵(lì)と負(fù)の激勵(lì)と連絡(luò)し、內(nèi)の激勵(lì)と外の激勵(lì)を統(tǒng)一する方式を採(cǎi)用し、確実に激勵(lì)メカニズムの効果を発揮する。

再度、「人を基本とする」企業(yè)文化精神を確立する。企業(yè)は日常管理の中で人を基本にして、人を理解して、人を尊重して、人を配慮して、業(yè)績(jī)?nèi)摔蚺鋺]して、十分に従業(yè)員を信用して、従業(yè)員の苦痛に関心を持って、従業(yè)員のために憂慮を晴らして困難などの細(xì)い點(diǎn)を解決します。