HAZYSは吉報鳥に帰國しました。「マルチブランド」戦略の未來への旅です。

今日では、親交の深いところに出回っています。HAZYSとは5年間の歩みをしています。

提攜方式がブランド代理から商標使用権に変わった時、これは今から吉報鳥の現在の役割が代理店からCEOに変わったということです。

なぜLGと手を組みますか？

吉報の結婚LGについて、韓國の主流メディアはこのように報道しています。LG服飾の

吉報鳥グループの呉志沢會長にとって、縁結びLG Fashionはチャンスです。

2006年3月、LGグループの副総裁であるLG服飾集団の具本辰社長が溫州に來て、吉報の本社を実地調査した。

ご存知のように、LGは世界500強の中で70位にランクされています。LG FashionのブランドHAZYSは韓國の3大有名な服裝ブランドの一つです。その年の売り上げは10億ドル近くで、主に20歳から35歳の消費者を対象にしています。

中國市場を開拓しようとする具本辰は、中國でパートナーを探しています。

具本辰によると、LG製品は郷に入れば郷に従え、マーケティングの現地化を強調しています。

例えば、中國では、その製品のデザインと開発は中國市場の需要に立腳して、最大限に中國の消費者の要求を満足させます。

そのため、彼は中國のトップクラスの同僚と協力して、LGは設計、生産を擔當して、協力者はマーケティングネットワークの開拓とブランドの普及に責任を負います。

その後、具本辰は自らチームを率いて、吉報鳥のマーケティングネットワークを一ヶ月以上視察しました。吉報鳥のブランド知名度と完備したネットシステムは、本辰に深い印象を殘しました。

LGグループの副総裁として、彼は當然ネットの敷設が多ければ多いほど速くなることを望んで、イメージ宣伝も全面的に出撃します。

當時の呉志沢は理知的に韓國と中國は全く違った二つの市場であり、韓國の市場は単一であり、中國には四級市場があり、急がば回れ、盲目のネットワーク拡張はブランドの長期発展に大きな潛在的な危険をもたらすと思っていました。

特にネットの開拓の上で、LGは5年內に500個の端末を設立するように求めて、10年內に1000個近く。

これに対して、呉志沢はLG Fashionがブランド服として、販売量だけで影響力を広げるのではなく、精制で強いという見方を持っています。

2007年3月30日、雙方は各協力について合意し、上海で枠組み合意に調印した。

當時の業界関係者は「吉報鳥の協力の道は成功する」と分析していました。その理由は「吉報鳥には相當なマーケティング経験と多くの資源があり、効果的に避けることができる」ということです。

今から見れば、吉報が多ブランド戦略を選択したのは、多ブランド戦略と生まれつきの優勢からです。

まず、消費者の要求が日増しに多様化し、差異化しているため、多ブランド戦略は異なるブランドを異なる細分市場に位置づけ、異なる消費ニーズを満たすことに役立つ。

一つのブランドは適切な位置づけがあり、ある消費グループを勝ち取ることができます。複數のブランドは多種の特色があり、広く市場を占拠することができます。

第二に、マルチブランド戦略は企業市場競爭のリスク度を異なるブランドに割り當てることができます。各ブランドは相対的に獨立しています。このように、一旦個別ブランドに問題が発生したら、他のブランドと企業全體のイメージに影響を及ぼすことはありません。

単一のブランド戦略を採用すれば、企業のあらゆる資源をブランドに投入し、ブランドの知名度が下がると、名譽度が損なわれ、企業は大きな圧力とリスクに耐えなければならない。

また、マルチブランド戦略は競爭相手を攻撃し、自分を守る鋭い武器です。

これは二つの意味があります。一方で、多ブランドは企業の実力が十分なイメージを樹立して、競爭相手に勝手に攻撃をかける勇気がないようにします。一方で、多ブランド戦略は異なる細分な市場と販売ルートを占めて、異なった消費者の需要を満足して、厳密で効果的な防御を実施して、競爭者に足を踏み入れにくいです。

マルチブランドの運営は錦上花を添えることができますか？

今では、HAZYSのブランドの経営権を持って、HAZYSの獨立した運営の権利を持っています。ここ數年でないとHAZYSブランドを成功させています。

しかし、ブランドの運営権を取ってからの道は順風満帆ですか？

現在発展している多くのブランドは三つの道を選ぶことができます。自分でブランドを創立し、國內ブランドを買収したり、國際ブランドと結婚したりします。

既存のアパレルブランドの資源はますます少なくなりましたので、ますます貴重になりました。資源を攻略できるかどうかは次のファッション業界のシャッフルの重要な要素の一つになります。

國內の多くのアパレルブランドがだんだん大きくなって強くなってきた時、彼らはだんだん単一のブランドを発見しました。もう自分を支えきれなくなりました。

特に國際金融危機の背景において、國際消費市場が弱體化している狀態で、國內外のアパレル市場で足場をしっかりと維持し、著実に拡大していくためには、マルチブランドの運営、細分市場、國際ブランドの導入は將來しばらくの間、発展の勢いを保つために必要な道です。

しかし、振り返ってみれば、國內の多くの既成のファッションブランドが、マルチブランドの運営という面では、順風満帆というわけではない。

國內の多くのブランドのリーダーの一人はスギグループに屬しています。多くのブランドの配置については、スギグループの鄭永剛會長は早くから國際的な優れた資源を奪い、実力を高めると言いました。

スギ株式の資料によると、スギは現在20以上のアパレルブランドを持っており、寧波スギファッションブランド管理有限公司をプラットフォームとして運営しています。

しかし、多くのブランドがありますが、殘念なことに、スギは強力なブランドを持っていません。主なブランドをサポートしていない場合、スギのマルチブランド戦略は、多くのブランドが重なった「雑多軍団」のようです。スギというアパレル業界の最初の多くのブランドの開拓者は、多ブランドの莫大な配當を享受していません。

確かに、これまでの吉報でも多くのブランドが、吉報の理想的な利益を支えていないことが分かりました。

浙江聖捷羅服飾有限公司は2010年の純利益が損失狀態にあり、上海寶鳥服飾有限公司の2010年の利益は2009年より低く、純利益は1591萬元で、2009年より31.03%下落し、上海比路特ファッション有限公司は損失狀態にある。

実際には、國內のこれらの多ブランド企業を見にきて、吉報の鳥やスギに関わらず、多くのブランド戦略が大きな成功を収めているケースを見ていません。さらに、この業界で効果的なモデル効果を発揮できるグループはありません。

理知的に見て、多ブランドのモードは時には1本の両刃の剣です。

マルチブランド戦略は広告宣伝費を増やすだけでなく、マーケティング資源の分散をもたらします。しっかりとした後ろ盾がなければ、高素質の企業経営管理チームと人員素質がありません。マルチブランド戦略は砂浜の樓閣のようです。

多ブランド戦略を実施し、資源の分化は避けられず、どのように資源の分化に対応するかは