伝統(tǒng)小売はどのように服裝ネットショッピングの流れに対応しますか？

現(xiàn)在は京東商城、天貓商城に代表されるネット通販が市場(chǎng)の主導(dǎo)力となっています。ネットビジネスモデル式は各商店が競(jìng)って模倣の対象になった。今の市場(chǎng)環(huán)境の下で、多くの小売業(yè)者はネットショッピングが青海原だと思っています。特に規(guī)模の大きい企業(yè)があります。オンラインショッピングモールはオフラインの市場(chǎng)を分けます。時(shí)間が経つにつれて、消費(fèi)者の消費(fèi)特徴と理念は質(zhì)的な変化が発生しています。どうやってネットショッピングを正確に理解して、未來(lái)のラインの下の関係を直視しますか？

電子商取引は今年も業(yè)界の注目を集めています。最も代表的なのは2011年の11月11日で、淘寶商城ネットショッピングカーニバルで、13分で15億元を突破しました。一時(shí)間以內(nèi)に96店舗で百萬(wàn)円を販売しました。また、電子商取引は將來(lái)の小売チェーン市場(chǎng)の新手となっていることを改めて示しました。

今年はネット通販の大ヒットが続き、伝統(tǒng)小売店が參入するのは容易ではない。ネット小売は技術(shù)要求が強(qiáng)く、マーケティング技術(shù)、消費(fèi)者分析、データ発掘などは伝統(tǒng)小売企業(yè)とは全く違っています。また、伝統(tǒng)的な小売業(yè)者は専門的な人材が不足しており、多くの伝統(tǒng)的な小売業(yè)者はネット小売業(yè)を展開する業(yè)務(wù)の方向と位置づけがはっきりしないため、多くの企業(yè)はネット小売だけを業(yè)務(wù)の補(bǔ)充と見なしています。戦略と戦術(shù)の二重軽視は、伝統(tǒng)的な小売業(yè)者がネットに進(jìn)出することに効果的な変化をもたらしません。

伝統(tǒng)百貨店の経営理念は電気商企業(yè)とは違って、これも観念の上の矛盾と葛藤を運(yùn)命付けました。影響を拡大するために、電子商取引は前期に大量のマーケティングを行います。これは一貫して「計(jì)算ずくで暮らす」という伝統(tǒng)的な百貨店から見れば、「あまり価値がない」ようです。伝統(tǒng)的な企業(yè)は製品、価格と體験式サービスを重視しています。「お酒の香りは路地の深さを恐れない」が彼らの信條です。これは電子商取引の「お金を燃やして流量を換える」方式とは大きく違っています。

今年、伝統(tǒng)小売業(yè)者が電子商取引を展開することにも二極化が見られます。人材がいない、経験がない、厳しい現(xiàn)実の前で、伝統(tǒng)的な小売業(yè)者は自分の策略を固守しています。隔行は山を隔てて、この間に6000萬(wàn)元を割り込みましたが、音が聞こえない美特は電子商取引の分野から退出すると宣言しました。もう一度この點(diǎn)を十分に証明しました。

現(xiàn)在の狀況では、年間売上高が5億元以上の小売企業(yè)は現(xiàn)在ネットに觸れており、この「濕地」が未來(lái)の発展の主導(dǎo)的なプラットフォームであることを確認(rèn)しているが、これらは企業(yè)往々にしてネットシステムさえ理解できない。小売企業(yè)は自分の內(nèi)部情報(bào)化から著手しなければならない。実際の體験を通じて、インターネットの価値と迅速さを悟り、伝統(tǒng)小売企業(yè)のネット販売に対する理解を強(qiáng)めます。ネット消費(fèi)者の視點(diǎn)に立って、ビジネスモデルと商品を理解し、データの発掘と消費(fèi)者の需要の発掘を行うことが小売企業(yè)のオンライン業(yè)務(wù)の核心となります。

例えば、企業(yè)の內(nèi)部オフィスシステムは、なぜこの一般的なシステムを例にするのですか？私達(dá)自身が體験したことがあるので、企業(yè)の発展の中で、商品の流れだけではなく、ワークフローにも関心を持っています。最も肝心な問(wèn)題と本質(zhì)的な問(wèn)題は、すべての情報(bào)が最後に出てきたデータは誰(shuí)も分析していません。分析があって、解決案を提出していません。解決案があって、実行を監(jiān)督する人がいません。

先日、IBMGとIBMは円卓フォーラムを行いました。IBMが発展した理由の一つは、1992年の「ボナーズ」時(shí)代に、會(huì)社の40萬(wàn)人あまりの規(guī)模の內(nèi)部管理システムを向上させ、現(xiàn)在のIBMという青い地球を形成したことです。現(xiàn)在、多くの伝統(tǒng)小売エレクトビジネスのプラットフォームには多くの問(wèn)題があります。ある消費(fèi)者の紹介によると、今年の春節(jié)にサムスン（微博）の3 Dテレビを買うつもりでしたが、祝日のセールのため、ある有名な電気商のプラットフォームで何度も買いましたが、成功しませんでした。最後に五、六日間を使って、やっと取引に成功しました。しかし、その後、カスタマーサービスから電話がありました。「この注文はもう在庫(kù)がないです。時(shí)間が過(guò)ぎました。」

今の伝統(tǒng)小売企業(yè)は本當(dāng)にネットショッピングを?qū)g現(xiàn)します。技術(shù)的には問(wèn)題がないと思います。技術(shù)がうまくいかないのは主に理念が通らないからです。現(xiàn)在、多くの伝統(tǒng)小売業(yè)者はオンラインで新入生ルートを決めて、投入とリスクをコントロールしています。しかし體制の制限のため、オンラインの自主権と柔軟性が足りなくて、投資の仕返しも比較的に低いです。

企業(yè)がオンラインを新生市場(chǎng)と位置づけたら、資金、會(huì)社構(gòu)造、獨(dú)立権などの面でオンラインチームに十分な自由度と投入を與えなければならない。獨(dú)立會(huì)社、獨(dú)立チーム、獨(dú)立予算、獨(dú)立在庫(kù)、獨(dú)立した定価戦略などを含む。

伝統(tǒng)的な企業(yè)にとって、これは電気商の位置付けのバランスだけではなくて、更に企業(yè)の保守と急進(jìn)的なバランス、統(tǒng)一と分割のバランスです。