「ファストファッション」モデルで靴企業の高在庫を削減

現在、中國の靴業界が直面している主な問題は「高在庫」であり、歐州債務危機の影響を受けたOEMメーカーだけでなく、國內の有名ブランド、例えば、凡客誠品、美特斯邦威、李寧なども含まれている。

李寧の2007年から2010年までの年次報告書を分析すると、在庫が徐々に増加する傾向が見られ、2010年の在庫は2007年より62%増加した。同時に、香港株に関するデータによると、2011年6月現在、李寧の在庫は増加の一途をたどっており、すでに10億近くに達している。

高在庫は追加の貯蔵と輸送コストを生むだけでなく、大量の生産能力を浪費している。生産能力がある製品を生産するために使用され、後に市場に売れ殘りであることが証明された場合、別の売れ行きの良い製品を生産することが少ないことを意味します。在庫は利益を食べる最も重要な要素だと言える。本文はシステム化を通じて靴メーカーの高在庫の成因を分析した後、國外の同類企業を參考にして、ひいては國內メーカーのために解決策を提出するつもりである。

　　理由1：需要の段階的拡大

中國のアパレル業界では、1點の商品を販売するごとに、メーカーは少なくとも2.5點の商品を用意して在庫回転を行い、その割合を超えることもあり、大量の在庫を形成している。例えば、エンドカスタマーが実際に100件必要とし、小売業者が150件必要と判斷した場合、ディストリビュータは200件に拡大し、メーカーに反映されると250件になる。末端顧客の需要量は常に大きな変動はないが、小売業者や卸売業者の拡大を経て、注文量は1段階1段階増加し、サプライチェーンの上流に行くほど注文偏差が大きくなる。このようなマーケティング活動における需要変異増幅現象は、學界では一般的に「牛鞭効果」と呼ばれている--開始時の小さな振舞いから、鞭が誇張された動作に増幅されるまで。

　　原因2：モードによる時間差

中國のアパレル生産モデルはまだ受注會モデルにとどまっており、消費者が市場情報を提供するのではなく、下流のディストリビューターに依存している。各アパレルブランドは毎年春夏、秋冬の2シーズンの注文會を行い、企業は注文會の現場モデルの展示、ガイドの解説を通じて顧客の注文を誘導し、それから注文量に基づいて、生産、販売計畫を制定する。

このモードでは、真の需要が製品になるには長い時間がかかります。國內のほとんどのメーカーは受注から完成品の出荷まで平均90日かかり、120日以上に達することがある。もし消費者があるブランドの棚に3ヶ月、さらには4ヶ月前に流行したモデルを見ていたら、このブランドの商品の販売量は予想を下回っており、在庫の滯積を招くのは必然的だと考えてみてください。

業界関係者に高在庫の原因を聞いてみると、「デザインの生産と販売の不一致」という答えが返ってきた可能性が高い。筆者が取材したあるセールスディレクターは、「私たちが今期力を入れて生産しているのは前の期に流行したスタイルで、流行をリードするのではなく、常に流行を追いかけている！」

中國のアパレル企業は製造能力、模倣能力に欠けていないと言っても過言ではありませんが、お客様からは遠いです！

　　原因3：消費者を過小評価する

近年、中國の映畫スターが國際授賞式に參加する際に外國の映畫スターとシャツを著ることがよく報道されている。つまり、2人以上が同じ場所でスタイルの近い服を著ることを指す。映畫スターは最もファッションと個性を追求できるグループであり、頻繁に発生するこの現象は中國の服裝デザインが國際的な流行傾向と基本的に同期していることを示しており、これは良いことである。しかし同時に、「現在の國際的な流行モデルは國內の一線都市で売れなくなった後、二線、三線都市に置いて売ることができる」と考えるメーカーもあり、インターネットの力と役割を無視した製品の蓄積を招くしかない。

筆者は2011年に陝西省戸県に出張していたが、タクシーに乗っていると運転手がKappaを著ておしゃべりをしていた。運転手さんは「服は去年地元で買ったもので、旬の流行金ではなく、あまり満足していない」と話した。流行に対する感知は関中という大小さまざまな県城に深く入り込み、微博の出現、攜帯電話のインターネット接続などの技術の発展は、本當に私たちの世界を平らげた。消費者を見くびる末路は市場と利益を失うことかもしれない！

もちろん、在庫圧力には以上の要因のほかにも要因がある可能性があり、アパレルメーカーも在庫を消化するための政策を打ち出している。しかし、それでも國內メーカーが方法を見つけ出すことは、治標しながらも現地を治して在庫問題を解決することが正道である。ここでは、ZARAの経験が參考になります。

　　國內メーカーはZARAモデルを參考にすべき

ZARAはアパレルブランドまた、ZARAブランドのアパレルを専門とする小売チェーンブランドでもあり、1975年にスペインで創業し、世界3位、スペイン1位のアパレルメーカーであり、世界各地56カ國以上に2000以上のアパレルチェーン店を設立している。過去5、6年の平均成長率はいずれも25%に達し、2008年に歐州が衰退に陥った時でも、第3四半期の成長率は18%に達した。

「消費者がどのような服を必要としているのか」を経営理念とするZARAが最も學ぶべきは、その「ファストファッション」モデルかもしれない。いわゆる「ファストファッション」には、主に3つの意味が含まれています。つまり、出荷時間が速く、平価で、ファッションに続く潮流。消費者のファッション機能性需要は心理的需要よりはるかに小さい、ファッション審美的體験、自己実現などの消費者の心理的要求を満たすことに関する。そして、速さはこれらの要求を満たす基礎である。

ファッション革新モデルでは、コストが高く、全リスクが低いにもかかわらず、一般的な會社がフルコースに參加したり、後半から參加したりしています。ZARAはその反対で、彼の製品設計は早期の発売段階で介入して小規模な生産を実現することができて、それから次の早期の主導段階で迅速な生産、迅速な販売、迅速な撤退を実現することができます。

このモデルは業界でよく見られていますが、実際には主に次の3つの側面に基づいています。つまり、迅速な生産配送、市場に近い、効率的な商品企畫システムです。

まず、ZARAの製品はデザインから店舗まで平均14日間（國內の一部の同業者の10倍近い）しかありません。そのためZARAはスペインの周囲200マイルの地下をすべて掘削し、地下コンベアネットワークを架設して自分の500社のOEM端末工場に接続した。毎日新しい注文に基づいて、最も流行している生地を時間通りに端末工場に送り、全體的な時間要求を保証した。超高速な生産配送プロセスによりデザイン更新が速く、新鮮さが増し、消費者のリピートを誘致しています。

次に、ZARA本社が市場情報を把握するルートは迅速かつ透明である。例えば、世界中に分布する各店舗では、販売過程での顧客の意見や考えをリアルタイムで本部にフィードバックすることができます。各地でキャッチされたファッショントレンド情報をいち早くフィードバックするデザインチームもいる。このような市場に近いメカニズムは、ZARAの服を常にファッションの先頭に立たせるに違いない。

第三に、効率的な企畫システムです。私たちがよく言う買い手モデルです。ZARAは完全に自分でデザインや研究開発をしているわけではなく、他のファッションブランドの発表會からインスピレーションを探していることが多い。國內の服も模倣しているが成功していないのは、商品の蓄積と関連する枠組みが欠けているからだ。

要するに、中國のアパレルブランドの現在の在庫問題には突発的な要素の影響があることは否めないが、より深い意味では構造とパターン上のものであり、ZARA社の「小ロット、速く回転し、ファッションを追う」パターンを効果的に參考にすることが解決策の一つかもしれない。新たな産業のグレードアップ?モデルチェンジの背景には、アパレル業界が少なからぬ衝撃を受けており、存続できるのは必然的に「お客様のニーズに真に寄り添い、ファッションをリードし、より短時間で製品を提供する」企業であると信じている。