海瀾の家のビジネスモデルが登場しました。

海瀾の家の産業チェーンの中で、上流のサプライヤーは會社の設計センターの方案によって生産して、小売ガイドの買掛パターンを採用して、入庫時に30%を超えない代金だけを前払いして、実際の販売狀況を結び付けて、毎月サプライヤーと決算します。會社はサプライヤーと関連の売れ殘り商品の返品可能條項の購入契約を締結しています。品質不合格品を除いて、二つの売れ行き季節を過ぎてもまだ売れない商品はサプライヤーに返品できます。

下流の分野では、海瀾の家が加盟業者に要求し、代理販売を委託する提攜方式もかなり珍しいです。加盟者は専門的なアパレル業界の経験が必要ではなく、會社の認可された位置に店舗があり、そして百萬元の保証金（クローズ時に返卻可能）を支払うだけでいいです。加盟商は入店店管理を介さなくてもいいです。會社が統一して標準化管理を行います。在庫は全部會社に計上します。加盟商はいかなるリスクを負擔しません。お金を持って配當を待っています。海瀾の家は株式募集書の中でこのモデルを繰り返し強調しています。もっと多くの「社會投資家」と社會遊休資金を引きつけるためです。

全體の運営モードの中で、海瀾の家は服裝企業の一番頭が痛い二つの問題を完璧に解決しました。在庫と資金を上流と下流に分解しました。自分はブランド管理、サプライチェーン管理とマーケティングネット管理は、これまで徹底してきたサプライヤー、加盟業者、會社の三者を利益共同體として形成する概念であり、「一栄一辺倒」である。このようなモードによって、海瀾の家はわずか三年で全國に店舗を600軒以上から2000店近くにします。年間営業収入も2009年の13.83億元から2011年の35.94億元まで伸び、年平均の複合成長率は61.17%である。親會社に帰屬する純利益は2009年の3.01億元から2011年の7.01億元まで伸び、年平均の複合成長率は52.66%で、利潤能力は明らかに同業界を上回っている。紡績アパレル企業の上場前の水準。

「モデルはかつて知り合ったようですが、視野を広げて、産業チェーン全體で下流の金持ちのお金を出して、住宅の出荷があります。商品の出荷に苦労して、リスクを負擔して、利益を享受した後、高速成長と高利益の上場企業を育成しました?！咕B資本取締役社長の李家慶語は揶揄されて評価した。

海瀾の家ならではのビジネスモデルは內外から羨望されると同時に多くの疑問を呼び、最大のセールスポイントが資本になる恐れがあります。市場発展の疑問點を拷問する。

　　種類の融資の手法は服裝をしますか？

その根源を追求して、海瀾の家は海瀾グループに屬しています。海瀾グループは生地を生産することで、海瀾の家に豊富なサプライヤー資源をサポートしています。返品メカニズムはサプライヤーに圧力を與えますが、男裝の種類の更新が遅いとともに、海瀾の家の西服、ズボン、シャツ、Tシャツ、ジャケットなどの全シリーズの製品の設定によって、ある程度リスクが分散されています。

下流の加盟業者がなぜ経営権を放棄したのか、分業だけで満足しているのかという疑問に対し、ある金融機関のコンサルタントは、海瀾の家が加盟業者に対する要求はすでに明らかになりました。ターゲットグループは店舗と資金資源を持つ社會的な加盟業者で、アパレル業界の専門経営者ではなく、社會投資家を誘致しています。より多くの社會的遊休資金を持つ投資家自身も業界の操作能力と経験を備えておらず、投資の利潤率が受け入れる範囲內にあるかどうか、投資のリスクが十分に低いかどうかだけに関心を持っています。

海瀾の家はまさに上下流産業チェーンの中の服裝生産設計資源、優良な店舗資源と社會資金資源を巧みに統合し、より良い収益モデルを獲得しました。このようなやり方で海瀾の家は伝統的な服裝企業ではなく、一種の融資會社のように見えます。それは社會の遊休資金を集めて、この部分の資金を利用してプロジェクトの拡張を行って、會社は人力と管理を出して、加盟商は店と資金を出して、協力して投資の利益の分けることを実現します。紡織服裝業界の一部専門家が疑問に思うのは、國內のアパレル業界は重要なブランド形成期にあり、この種の融資會社の手法は服裝企業を操作して、本當に國內外の競爭に対応できるブランドを作ることができますか？

投資業界では、將來の企業のビジネスモデルの競爭が重點と考えている専門家がいます。君と高級コンサルタントの侯瑞琦さんによると、海瀾の家の委託管理式の加盟はやはり革新的で、このようなモデルの成功は未來の加盟チェーンの流れを代表しています?，F地のパートナーは場所と資金を提供して、本部は人員と貨物の総合配置管理を擔當していますが、同時に本部に入る要求はますます高くなります。海瀾の家は現在全國の約2000店の加盟店に対する管理はすでにかなり難しくなりました。海瀾の家の経営拡張計畫によって、短期的に店舗數を2500店に増やして、中期計畫は3500店に増やして、既存のビジネスモデルと拡大スピードで見て、會社の管理能力がフォローできますか？