行き止まりの近道！スポーツブランドのピケアメリカの開店歴「危険」記

ここ三年の間に、ピケは長い間計畫していたアメリカの開店計畫がついに成功しました。

2月14日に、ピケCEOの許志華さんはチームを連れてアメリカに行きました。ピケのためにアメリカでの第二の支店を開業しました。2011年末にオープンしたバスケットボールコンセプトのテーマ店の位置付けとは全く違って、流行とファッションの関係があるハリウッドに新店舗があります。潮流の風」の総合旗艦店。

アメリカ市場はピッカーにとって意義が深く、ピッカーグループの許景南會長は以前記者に対し、アメリカに進出することは世界市場を牽引することができると述べました。アメリカ市場は短期的に利益を上げるかどうかは重要ではなく、重要なのは世界、特に中國市場に対する放射線効果です。

しかし、國際化はもっと長い間の探検のようで、たとえ早く準備ができても、たくさんの挑戦と挫折はいつも思いがけない出會いがあります。ピッカーはアメリカにあるこの店の開業時間は長くないです。成功と失敗はまだ言えませんが、アメリカで3年間ゴロゴロしています。ピッカーは豊富な経験を積んでいます。アメリカに行って店をオープンするために必要な條件は何ですか？アメリカ市場のゲームルールは中國とどのような違いがありますか？國際化の過程で、全面的な計畫です。これらの経験は多くの國際化が進んでいる企業に參考にしてもらいたいです。

　1立地の危険：行き詰まる近道

アメリカ市場の特徴は順番通りで、近道がないことです。中國企業は計畫を立てる時、この點に注意しなければなりません。

2009年初頭から2011年末までの本格的な開店準備に著手し、この3年間をかけました。「一番重要な問題は、あなたが望む市場がどこにあるかを明確にすることです。どのような経路で進出しますか？これらの問題企業が答えられないなら、市場開拓は受動的です。」ピッカーのアメリカ支社の社長、粟佳さんは強調しました。

ピッカーは上記の問題に対する答えは「アメリカ主流市場」に入るということです。これによって、ピッカーはアメリカで二つの選択があります。一つはニューヨーク、一つはロサンゼルスです。この二つの地區は全部アメリカの人口密度が一番大きい二つの都市です。

最終的に、人口密度がやや劣るロサンゼルスを選んでニューヨークを放棄したのは、「大原則」から逸脫しない総合的な考えです。

この原則の一つは必ず考慮しなければならない要素がコストです。西部のロサンゼルスは輸送にしても、家賃、人件費などの面でもニューヨークよりコスト優勢があります。正確なデータの推計はないが、粟佳は人工的な支出だけで、ざっと計算すれば、ニューヨークはロサンゼルスより1/3高いという。

もう一つのロサンゼルスを選んだ理由は「近くの原則」有名な國際スポーツブランドのナイキとアディダスの本社はアメリカ西海岸にあります。これらの地域にはこのような専門人材を養成する學校がたくさんあります。また、最もファッション的な都市として、ロサンゼルスのファッションは最も濃厚です。この二つはアメリカで研究開発チームを設立したいピッカーにとって大きな魅力があります。

そのため、ピッカーは2つの店を全部ロサンゼルスに開店しましたが、位置付けは細分化されています。昨年12月16日にオープンしたバスケットボールコンセプト専門店は湖人と快速船のホームエリアに近く、このエリアはバスケットボール人口が多いだけでなく、収入も比較的高いです。

消費者を通して店の正確な位置付けの策略は國內と違っていませんが、細かいところの考えが成否につながります。その一つの大きな違いは、中國とアメリカの消費者の行動の違いです。「前者の目的なしに買い物をする習慣と違って、後者は目的性があるので、アメリカでは歩行者天國が少なく、店は車が通りやすいところに行くべきです。」粟佳は言った。

これらの原則を身につけてから、アメリカに店を開くことは決して難しくないようです。粟佳の紹介では、場所選び、求人、販売などの大きな面は國內と似ています。さらに審査の過程と入國の敷居は國內より低いです。すべての情報はネットで公開されています。要求通りに書類を準備してスキャンして転送すれば、直接に処理する必要さえありません。

でも、思ったよりずっとつらいです。「アメリカで仕事をするのは中國ほど速くないです。アメリカでは、すべてのことの完成には解決策があります。規定の手順と手順があります。厳格に順番を決めなければなりません。

粟佳の印象が一番深いのは初めての開店経験です。國內で3週間でできることは、アメリカで6ヶ月間たっぷりかかりました。

まず契約交渉です。中國では普通「片手でお金を渡し、一方で部屋を引き渡す」という概念です。1～2時間で決められます。アメリカではこの時間が長くなります。まず雙方の需要についていろいろな交渉をします。普通はメールでやり取りします。雙方の弁護士も全體の交渉に參加します。意向が明確になったら、會社の信用狀況を徹底的に調べます。「ピッカーの親會社は中國にあります。アメリカでの信用記録は空白です。（アメリカでは空白です。）だから相手はたくさんの時間と精力を使って調べます。」その次に時間がかかりますが、內裝の過程は段階によって順次審査しなければなりません。

これらの流れはスケジュール通りに行われています。企業はできるだけ契約前にすべての準備をして、例えば店の內裝をしたいなら、設計に関する仕事は前にして効率を上げています。しかし、この効果は限られています。さらに重要なのは、アメリカの中國企業はこれらの規則と厳格な流れの周期を理解し、企業活動を手配し、企業計畫に影響を與えないようにしなければなりません。

　2法律環境の危険：外部の脳と外部の協力を活用する

専門家の助けを借りて本土の市場に深く入るが、完全に依存してはいけない。

「アメリカ主流市場」への進出を望むピケは、商標が避けられない問題だ。1992年にピケはラスベガス展示會に出展する時には、PAKEやPEAKSなどの商標近似のために展示會が閉め出されました。つまりその時から、ピッカーはアメリカの商標登録の「長い道のり」に足を踏み入れました。

「商標は企業が必要な武器を持ち出し、特に知的財産権の保護が非常に厳しいアメリカ市場である。この點で問題が発生すれば、想像もできない災難的な結果をもたらす」粟佳さんは「アメリカ市場の習慣は、最初はあなたを追及しないで、企業や製品がある程度まで発展してから遡って、損失が大きいということです。」

現在、ピッカーは160以上の國、地區で450個の登録証明書を取得しましたが、アメリカの商標はその中で最も紆余曲折した経験に違いありません。ピケグループの許景南代表取締役はこれを前に取材に対し、「繰り返しの控訴と卻下」と表現した。ピッカーは以前アメリカで商標を取って15年使っていましたが、主に名前が似ていたり、ロゴの畫像が似ていたりして、各種の起訴は棄卻されました。

「PEAKという名前は、アメリカでは著しく、アルファベットを記入したり、模様を変えたりする方法を考えてみましたが、ブランドの維持の観點からは、これらはあまり良くない選択です。」粟佳は言った。

仕事は「専門チーム」の助けで転機しました。ピッカーが依頼したアメリカ本土の弁護士が見つけました。マドリード協定」を弁護し、後者は「契約に加入している國の企業に対して、會社の商標が有名であることを証明する証拠があれば、商標保護を受けることができる」と指摘しました。この証拠は中國や他の國際市場で急速に発展しているピケにとって明らかです。

これも粟佳にアメリカ市場に対する理解を深めさせました。「アメリカのような専門的な分業が非常に強い國では、企業が専門的な資源を上手に使うことは、“関所突破”のガイドを見つけたことと同じです。いわゆる“アメリカ式の近道”です。」

しかし、中國の現地企業、特に民間企業に対しては、「専門家」の役割は無視されがちです。國內で十數年の會社運営経験を持つ粟佳坦陳さんは、多くの中國の民間企業が「法務部門を設立して、問題を全部解決したい」としています。しかし、アメリカでの狀況は全くそうではないです。一般的には、アメリカ會社の法務部門や法律顧問は、企業がより専門的な弁護士チームを見つけてくれます。

しかし同時に、専門家にも完全に依存してはいけません。ピッカーはアメリカ市場に進出する時にこのような選択に出會いました。市場に詳しい専門コンサルティング會社に調査を任せますか？それとも親しくしますか？

いくつかの國際コンサルティング會社と何度もコミュニケーションを取った後、アメリカ人がアメリカ市場を見て問題を考えていることを発見しました。ピケは中國企業の立場でアメリカ市場を計畫しているので、この2つの角度は大きな違いがあります。粟佳は説明しました。

例えば、アメリカ市場に進出したばかりで、まだ深く努力していない企業としては、第一歩の目的は基本的な問題を解決することです。例えば、まず會社を設立して、それを陣地として、自分の市場浸透を徐々に拡大していくことです。この段階の企業にとっては、コンサルティング會社の調査報告はあまりにも先んじて、あまりにも雄壯すぎます。

前車の鑑はピッカーに教訓を取り入れさせました。一部の外國企業は中國業務を発展させる時、慣例に従って市場の底をコンサルティング會社に委託します。しかし、本格的に市場に入る時、多くの細かいところの問題が急に防げなくなります。これに基づいて、ピッカーは自分の條件から出発して、段階的に短期の全體計畫を行います。

　　3現地化の危険：逐次現地化

一歩一歩のやり方よりも、徐々に試行錯誤するパターンが傾向にあります。

「中國企業、特に民営企業はアメリカ市場に進出するか、それとも順を追って漸進的な方式を採用するかが妥當であり、最初から大規模な拡張をすれば、リスクが大きすぎる。方向が間違ったら、また大きな代価を払って路線を修正する必要がある」粟佳は言った。企業はしばらくの時間を要して自分で市場を経験して、狀態を調整しに行きます。

最初の問題はすぐに現れました。つまり、ピケがアメリカで販売している製品はアメリカ市場の味にあまり合わないです。これに先立ち、ピケは東歐、中東、アジア太平洋、アフリカなど90以上の國と地域に200近くの専門店を開設しており、20年以上の海外販売経験を積んでいるため、アメリカ市場に進出する際には「思ったのは比較的簡単で、既存の製品の數量とデザインが豊富で、國際市場でも良い表現があるので、直接アメリカ市場に送ることにしました。このような考えは一定の問題があるということを証明しています。」

例えば、アメリカの流行のスタイルは中國と違って、後者が「色が派手で、色が鮮やか」な服に対する人気があります。アメリカは服裝と生地の技術內容をもっと強調しています。色彩度に対する要求は高くありません。

輸出経験のある企業は、よくこのような「當たり前」の間違いを犯すことがあります。実際には、製品の輸出はアメリカでの開店とは全く違った概念です。したがって、元々の輸出市場はピッカーの現在の「主流市場」と比べ物にならないです。特にアメリカのような細分な市場の中ではもっとそうです。

この問題の発見も直接にアメリカ研究開発センターの創立を推進しました。現在のピッカーのアメリカでの製品は三つの部分から構成されています。一つ目はアメリカ市場に適した既存の製品です。二つ目は既存の製品の改良版です。これらの製品は設計上は問題がありません。色、サイズ或いは材料の上でアメリカ市場の需要と出入りがあるだけです。

トウモロコシは、今後の2つの製品がアメリカ市場の主力陣容になることを望んでいますが、まだ実現していません。現在は基本的に50%以上の既存製品で、30%以上の改良製品で、10%未満のデザイン商品はNBAのスターに提供されています。本格的に市場に進出していません。

これは同様に1つの順序を追って漸進する過程で、例えば第1種の製品から第2種の製品への移行は、工場が新しい技術または新材料の消化を必要とし、この基礎の上で既存の製品を改造します。第3種の製品にアップグレードするには時間がかかります。粟佳坦陳さんは「これは製品の販売に一定の影響を與えるが、一回で完全に解決するのも現実的ではない」と話しています。

製品の改善のために、設計、調達、生産などチェーン全體の共同作業が必要です。大きいサイズの運動靴を例にとって、中國の超大型サイズの需要はあまりないので、大きいサイズの金型は比較的少ないです。直接生産量が高くない、デザインが足りないと、市場の投入にも影響があります。一方、アメリカ市場の販売量はまだ完全に異動していないので、工場に大規模な金型の開発を要求するのも現実的ではありません。粟佳は言った。

「合理的なコスト投入」は現地化を意味し、市場の小さな需要に盲目的に合わせることができない。靴の販売や服裝の販売企業は概念を知っています。つまり、いつまでも完全に消費者のすべての需要を満たすことができないということです。このような欠陥があります。欠陥が彼らの耐えられる範囲內にあるかどうかが、大部分の市場反応に影響するかどうかを確認することが大切です。

したがって，前期の開発における問題に対しては，ピケも選択的解決であった。これもピッカーがアメリカに開店する策略で、粟佳は初期の開店速度はあまり速くないと言いました。現在の2つの店の鍵は販売実績ではなく、アメリカ市場に接觸する觸角として情報を集めています。経営過程では、市場フィードバックをより一層収集し、十分なデータとケースがサポートされている場合、製品の改善がより効果的です。

　　ピッカー國際化：販売から現地化経営へ

正略鈞策管理コンサルティングパートナーゆっくり儒學

WTO加盟以來、國際化はますます多くの企業、特に中型企業の長期戦略となっています。世界経済が一體化した今日、各國の経済はすでに世界経済発展の體系の中に組み入れられました。企業は経営理念、経営方式、製品開発、マーケティング、資源配置、法制観念、文化建設及び産業と製品構造調整などの方面から、グローバルな視野でシステム思考を行わなければなりません。

國際化は企業の重要な戦略選択である。國際市場を開拓する時、まず第一に考慮しなければならないのはなぜ國際化して、なぜ國際市場を開拓しますか？既存の製品の売り上げを増やすためですか？それとも先進國の消費者に近づけるためですか？

「國際化」の戦略目標を定めると、目標市場を明確にする必要がある。どの地域、國の市場から著手すべきかを決める。複數の市場で打診し、経験を積んでから焦點を合わせるか、それともある目標市場を選定し、資源と能力を集中して開発するか？

目標市場を確定した後、適切な経路と戦略を選択する必要があります。海外販売市場を開拓するには、ディーラーと協力しますか？それとも直接販売する方式ですか？自社ブランドを押しますか？それとも先にOEMをしますか？輸出方式でターゲット市場を占領しますか？それとも多國籍投資方式で現地で生産しますか？アメリカディズニーランドは技術移転方式で日本市場に進出します。ヨーロッパ市場に入るには合資方式を採用します。したがって、企業の戦略目標と業界特徴の具體的な狀況に基づいて、具體的に分析し、選択しなければならない。

國際化戦略を推進するには、海外市場の需要を満たすために適切な製品をどのように生産するか、資金の調達と外貨管理の面で大きな困難があります。コストと利益率を予測しにくいです。この予測は貨幣の変動狀況によって決めなければならないので、どのような誤った予測も大きな損失を招くことになります。異なる文化環境の中で、特に各國間でリスク管理者を配置する場合、コストと利益率を予測しにくいです。など。

管理學者の成思危は中國企業の國際化を四つの段階に分けます。まず、間接的に輸出するということは、企業が対外貿易會社に委託して輸出し、製品を販売することです。実際、多くの海外企業が中國市場に進出するには、「まず販売し、合資し、合資先を買収して、最終的には獨資企業にする」というプロセスがあります。

ピッカーの國際化も経験しました。まず、香港での上場後、NBA、FIBA、WTAなど國際トップクラスの試合機関との深い協力を強化し、ブランドの國際化と資本の國際化を実現し、市場の國際化の基礎を打ち立てました。次に、アメリカ支社を設立し、アメリカの販売を処理しました。ピッカーの現在の國際化の過程から見て、まだ國際市場の開拓の方面に滯在して、本當の國際化の経営までまだ大きい距離があります。

國際ブランドを目指すピッカーには、段階的に國際化戦略を推進する必要がある。第一歩は、販売を先導し、市場調査などを通じて現地の消費者のニーズを深く理解し、合弁協力などの方式を採用して、旗艦店を設立してアメリカ市場を開拓するとともに、現地市場と消費者のニーズに基づいて、製品の研究開発と設計を行う。この段階で、所在地の市場と取引先を深く理解し、所在地の商業環境と運行規則を熟知し、本格的な國際化経営の基礎を打ち立てる。第二に、現地化経営を強化し、所在地の高級人材を誘致し、研究?販売を含む國際的な管理システムを構築し、「ピッカーブランドは國際化ブランドになり、ピッカー企業は國際化企業になる」という目標を実現する。