外國貿(mào)易靴企業(yè)が伝統(tǒng)的なつなぎ生涯を打破し、「國際ブランドの代理販売」に転向した。

福建省晉江のある靴工場で「ドライヤー會」に関する発言の要點を経営しています。會議の開催の背景はある靴工場の重大な経営決定に基づいています。

ある國際的に有名なブランドを選んで、國內(nèi)での開発、生産、販売権を代行します。

この政策決定は企業(yè)の運営に全體的な変化をもたらしました。1製品の利益空間は少なくとも倍に拡大しました。各業(yè)務部門は「生殺與奪」の自主権を持っています。元の工場の運営プロセスは再編成が必要です。製品の品質はブランドの運営成功の鍵になります。

「全體的な変化」の具體的な表現(xiàn)：業(yè)務面では過去：受動的に「顧客情報の伝達」と顧客との「コミュニケーション」、機械的に受注、注文、付箋を受け取ります。

デザイン、線、配色、木型などの面で受動的で、基本的に対外貿(mào)易の中間の取引先の“専門性の意見”を主として、しかも端末市場が靴の開発に対する善し悪しに対する直接的な評価を感じられません；今：靴のデザイン、線、配色と木型を主導して、しかし1足の靴の開発の善し悪しは急速に端末市場の殘酷な直接的な判斷を受けます。

注文ごとの消耗量によって材料を用意します。基本的には「整匹」の材料の在庫現(xiàn)象は存在しませんが、「色差」の問題は供給が遅れた「ボトルネック」になります。

　　訂單周期相對較長，一般不會少于35天，生產(chǎn)周期15天，但由于受前段運作(業(yè)務、技術、采購)的困擾太大，導致生產(chǎn)計劃缺乏保證，“出貨”問題給各級生產(chǎn)主管造成的壓力過大，并且大家的工作方式很明顯都已習慣“追蹤式管理”為主;現(xiàn)在：由于前段運作的自主性(一般為3—7天)，使生產(chǎn)的計劃安排相對保證，但根據(jù)“訂單”來組織生產(chǎn)的情況再也不會存在，《生產(chǎn)指令單》成為生產(chǎn)現(xiàn)場運作的唯一依據(jù)，而且，“款雜單碎”的現(xiàn)象比以前更明顯，生產(chǎn)周期也要求相對縮短(3—7天)，最重要的是品質要求和品質控制程序將比以前更嚴格，一雙鞋子沒做好就會影響到品牌的聲譽，更會失去一個直接的、能為公司貢獻利潤的消費者，甚至是一個出色的渠道。

以前のお客様の「確認仕様」は品質管理の執(zhí)行基準であり、標準自體はある程度の曖昧性と標準に対する認識が一致しないため、品質管理の仕事の力度と節(jié)度が把握できなくなり、現(xiàn)場との間には常に違った矛盾、喧嘩が発生しています。品質管理者は常に「進退両難」の狀態(tài)にあり、仕事の成績は見られません。今：品質管理システムは當社のブランド基準を実行しています。この「標準」は開発（或いは技術）と認識が一致しています。」をクリックします。

コントロールの重點は「サプライヤーの未払い」、「注文材料の過消耗部分」、「社員の部品資産量」である。今：「ディーラーの勘定金」、「原材料倉庫」、「完成品倉庫」、「靴ごとのコスト」を増やす。

つまり、會社の経営方向の転換は必ず工場管理モードの運営に新しい要求をもたらします。これは挑戦です。

もし會社の管理層が十分な準備をしていないなら、必ず會社の経営決定を効果的に大幅に割引し、管理幹部も必ず淘汰されます。

この點については、管理職全員が合意しなければならない。