ブランド収縮：李寧公司業績下落後の政策

李寧氏は「標準的な商人ではない」と主張しているが、企業がある程度までやっているときは、「職を守って廃棄しない」べきであり、戦略への主導を放棄してはならない。特に競爭相手が激しく迫る狀況では、そうでなければ無責任だ。

2012年3月末、終わりに近づいた李寧會社のリストラは予想を超えたようだ。報道によると、リストラに力を入れたことで、元人的資源総監は手がつけられないと感じた--個人的な感情からも実務的な操作の面からも、彼女はプレッシャーを感じていた。取締役會と激しく爭った後、取締役會は連夜會議を開き、翌日にその解約を発表した。2カ月以內に、李寧會社の人的資源、情報技術、戦略発展、國際市場などの部門の社長が相次いで退職した。これは、この會社がコアビジネスに焦點を當て、ブランドの収縮を行う決意を示している。

2011年報によると、本土の5大スポーツ用品メーカーの安踏、特歩、361度、ピケ、李寧の純利益はそれぞれ17.3億、9.66億、11.33億、7.8億、3.86億で、李寧は最下位だった。安踏董事會の丁世忠會長は、「李寧を私たちの競爭相手として見ていない。彼を競爭相手として見ている私たちは進歩しない」と述べた。安踏の2011年の売上高は89.04億で、李寧より2500萬少ないだけだが、安踏の売上高、純利益はそれぞれ20.2%、11.50%増加し、李寧はそれぞれ5.8%、65.20%減少した。

同社の2011年末の在庫は前年同期比2億元増加し、ディーラーから3億元の在庫を買い戻す。

かつてのチャンピオンは、いったいどうしたのだろうか。

戦略的誤審

1994年以來、李寧公司は長い間中國のスポーツ用品市場の最大シェアを維持しており、2004年の売上高は10億を超えた。しかし、その成長率はナイキとアディダスに前後して振られ、この2つの國際的な大物は北京、上海などの一線市場を強く占領し、同時に李寧が生存する二三線市場に対する野心を示した。この間、安踏を代表とする晉江草の根企業が急速に臺頭した。

両面挾撃の下、李寧という元體操王子はとっくに市場競爭と體操競技の違いを體得していた。體操競技では「他の人がどこに行くかはあなたとは関係ない。最も重要なのはあなたがどのように困難に直面するか」、「ビジネスをするには、いつも人がどんな手を出そうとしているのか當てている」実は、李寧は半分しか言っていない。他の人がどんな手を出しても、自分のことをすることが最も重要で、市場競爭と體操競技はこの點で一致しているはずで、戦略に反映されるのは能力の蓄積と方向への執著である。李寧會社はちょうど戦略的選択に揺れ動いて、あちこちでチャンスをつかんで、「今日は一歩、明日は一歩歩くので、人には勝てない」。

現地化に重點を置いているのか國際化に重點を置いているのか、戦略的な方向性が長期的に曖昧なままである中、李寧會社は3年前に大きな戦略転換を行った。その時、北京五輪のマーケティング攻勢の恩恵を受け、それは良好な上昇の勢いを示し、國內売上高は一時アディダスを上回ったが、李寧社はこの時、判斷上の誤りを犯し、スポーツ精神とチャンピオン効果による収益を強調しすぎ、基數がより大きく、外延がより広いバスケットボール、サッカー運動を避け、バドミントンを最も核心とした。2010年6月、同社の戦略はより急進的で、目標消費者層を「90後」（消費者年齢の50%が35歳から40歳であることが調査された）に向け、スローガンを「すべて可能性がある」から「変化を起こす」に変更し、ライバルの本拠地歐米市場に挑戦することを決定した。今から見れば、今回のブランド再構築は間違いなく大失敗だった。対照的に、ピケ氏は李寧社とほぼ同時に國際的なスポーツブランドを提案した後、長年の堅持によってNBAなどの國際的なトップ大會組織の認可を受けた。

管理制御が不適切である

李寧會社の怪現象から見ると、低級な間違いが完全に「自業自得」の民間上場企業に発生し、1980年代の國有企業にタイムスリップしたとは信じられないというコメントがある。

李寧會社の張志勇CEOによると、「飛行中に修理を続けてきたこの飛行機は空前の挑戦に直面した」という。

粗放を管理する。李寧公司の初代マーケティング部長は退職後、メディアに対し、同社の成長速度の減速には「コストコントロールと運営効率の面でよくできていない」という內因があることを明らかにした。李寧公司の2011年の売上高は減少したが、全體的な費用は、販売コストと行政支出を含め、前年同期比で増加した。李寧自身も「私は取引にもコストにも敏感ではない」と認めている。このような弱點があれば、戦略的な決斷をするのは少し下気が少なくなる。逆に実行レベルに屈折すると、管理の粗放さが生じるのは避けられない。

部門の間では誰もが自分が重要だと思っていて、誰もが自分の明確な考えを持っていない。、それぞれが自分の立場に立って問題を見て、自分こそが主導部門だと思っている--前者は販売経験に基づいて製品が売れているかどうかを判斷するが、後者は自分が設計した良い製品がタイムリーに市場に押し上げられていないと思っている。しかし、各レベルの経営陣は「自分の能力に基づいて責任を負い、直接決定する」ことは難しい。従業員は彼らの役割を「マイク」と表現している。會議に多くの時間を費やし、自発的な管理構想を形成することはできない。

資源不足、資源沈下が併存する。分散しすぎた戦線は李寧會社の市場投入に分化し、実行力がないことで運営コストがさらに増加し、執行層はいつも人、資源、経費が足りないと感じている。しかし肝心なところでは、「非常にレベルの低い人でも多くの資源を操ることができる」としても、リベートをもらえば取引が決まる。つい先日、ランクの高くないブランド部の従業員がリベートを受け取ったことで內部調査にさらされ、會社に起訴されるまでになった。

魂の欠位

強大な競爭相手の現在、李寧會社のリーダーは戦略調整の外に遊離しているようで、隠遁、身を引くなどの類似の言葉は近年、李寧とはなかなか振っていない。

本來ならば、會社の日常管理をフェードアウトすることは、戦略的な問題を考えるのに有利であり、「閑庭が足を運んでいるようなもの」でもあるはずだ。つまり、李寧氏の「退避」は自信のある選択戦略か、戦略的選択に疲れているのではないか。李寧氏は「標準的な商人ではない」と主張しているが、企業がある程度までやっているときは、「職を守って廃棄しない」べきであり、戦略への主導を放棄してはならない。特に競爭相手が激しく迫る狀況では、そうでなければ無責任だ。

東洋文化の雰囲気の中で、戦略の実行は人格的な意義がある。誰が提案した戦略が主導的な地位にあり、誰が戦略実行の魂の人物であるか、會社の魂人間物理は戦略の提唱者になるべきであり、それは人を上手に使うこととは別のことである。戦略が確定した後、人材を上手に使うには評価できる基準がある。李寧社は逆に、戦略問題が実際に解決されない前に、「この企業を指導し、運営する強力な組織を構築する」ことを試み、使用した人が戦略問題を解決しようとしているようだ。たとえ使用した人が戦略的ミスに責任を負うべきだとしても、會社の魂の人物が直ちに校正に乗り出さない限り、最終的な結果を引き受ける必要がある。そしてこの時の戦略実行は魂を失ったようで、結果は戦略偏差よりも危険だ。これで李寧會社が相手に追い越されたり、追い詰められたりしても不思議ではない。

李寧氏の溫和さ、灑脫さとは対照的に、張志勇氏は火口に座っているようだ。彼は従業員への手紙の中で、ここ2年間、短期的に一連の問題を解決する方法を見つけようとしてきたが、戦術的に試行錯誤し、急速に回転することを期待してきたが、「結果は楽観的ではない」と率直に述べた。戦術の調整はもちろん戦略問題を解決することはできない。

共通に倣う？

李寧氏は1年前、プロスポーツとスポーツファッションの間の揺れを止め、スポーツに専念することを決意した。資源を各サブブランドから回収し、李寧というコアブランドに集中しなければならない。しかし、同社の昨年の売上高、粗利ともに減少したことは、內部で人員削減、コスト削減、過酷な役割を果たすだけでは不十分であることを示しているようだ。M&A再構築はオプションである必要があります。

もちろん、買収合併再編において李寧會社が買収合併される可能性もある。買収合併再編が李寧の完全な退隠を促すことができるとすれば、李寧はその成果を楽しむのは難しくないようだ。「私が企業を壊したからといって、企業が私を壊したからといって、彼には早くも一線があるからだ」。発明家エジソンが設立したエジソンゼネラル?エレクトリックは、1892年にトムソン?ヒューストン?エレクトリックと合併し、GEと改名した。エディソンの名前は社名から外したが、創業した事業は今も輝いており、売上高はここ4年で世界トップ2に位置している。エディソンはGEを去った後、愛する発明事業に従事して生涯を閉じた。エジソンの選択は李寧の鑑かもしれない