李寧が市場「囧」局のブランド効果に遭遇したのは予期に達(dá)していない。

二年前、李寧會社は野心満々であります。未來の10年間、李寧を世界レベルのものにします。

彼らは8年後に世界トップ5のスポーツブランド會社になる予定です。

しかし二年後、李寧會社の創(chuàng)始者である「體操王子」李寧はどうやって「囧」の字を覚えましたか？

2011年の営業(yè)収入、粗利益、純利益など3つの指標(biāo)が前年同期より大幅に下落し、國內(nèi)スポーツブランドの第一位の座を失った後、2012年に入っても李寧會社の業(yè)績は悪化し続けています。

李寧會社が発表した最新の公告によると、今年上半期の會社の靴商品の注文金額は年によって二桁の數(shù)字に下がったが、服裝製品の年下げ幅は20%を超え、これで大陸5社の香港に上場するスポーツ用品會社の中で、李寧の純利益はすでにチームの最後まで落ちた。

この影響を受けて、李寧會社は2012年通年の純利益は同時期と比べて大幅に下落します。

ブランドの再生とチャネルの変革

助けを借りる

「空飛ぶ人」という方法で北京オリンピックの聖火リレーが作った強(qiáng)力なマーケティング攻勢に點火しました。李寧會社の製品は國際的な強(qiáng)いライバルのアディダスを下して國內(nèi)のマーケティング額の頭と椅子に並べました。

北京オリンピックの聖火が消えた後、李寧會社は「ブランド再生」と「ルート変革」を主な內(nèi)容とする転換戦略を発表しました。

人々は李寧會社の宣伝スローガンだけではなく、以前の「すべての可能性がある」と見ています。

）を「変更を発生させる」に変更しました。

李寧會社のブランド再生の意図は非常にはっきりしています。即ち、ブランド価値を大幅に向上させ、「90後」の新知新覚の消費特徴を利用して、直接にブランドの智能を獲得し、コスト駆動型ビジネスモデルから価値駆動型ビジネスモデルまでの華麗なターンを完成させます。

ブランドの再生に対応して、李寧會社のルート変革戦略構(gòu)想も非常に明確であり、即ち、小規(guī)模で効率の悪いディーラーを統(tǒng)合することによって、規(guī)模化によって運営の専門性と資源の最適化配置を高め、會社の垂直成長から水平成長への転換を?qū)g現(xiàn)する。

資料によると、李寧會社は129のディーラーと2000人以上の販売代理店があり、そのうち約1700人が平均的に1軒の店舗を経営しています。大多數(shù)の空間イメージは標(biāo)準(zhǔn)店の陳列レベルを達(dá)成できず、販売サービスのレベルも低く、商品の適時帰結(jié)と分解が難しく、商品回転速度も非常に理想的ではありません。

李寧の構(gòu)想によって、ディーラーの統(tǒng)合は毎年約500～600社のスピードで行われます。

変容して先になる

二年以來、身の先の衰えが見えない事実を変えたのは李寧會社の戦略調(diào)整効果に対する一番いい注力です。

一方、マークとスローガンを変更すると同時に、李寧會社は再び顧客グループを位置づけ、目標(biāo)を「90後」にした。

観察によると、李寧の製品は消費者に視覚的な印象を與えるのは普通は國産品とデザインが保守的で、中國の消費者、特に若い世代にとって、外國ブランドの製品が買えたら、ほとんどの人は同じ価格で國內(nèi)ブランドを買いたくないです。

問題の鍵は、市場調(diào)査結(jié)果によると、李寧の主流消費層は二、三線都市に集中しており、平均消費者年齢は35～40歳である。

明らかに、李寧は「90後」消費市場の好みに迎合しようとしていると同時に、元々忠実だった顧客を捨てて捨てました。

ブランド再生戦略が無形の中に既存の顧客に忠誠心を持つ損害を構(gòu)成したほか、価格市場から価値市場への転換を急ぐため、李寧會社はリスクが大きい決定をしました。価格を上げることによって國際スポーツブランドとの距離を縮めることができます。

資料によると、過去2年間で、李寧會社は靴類と服裝類の商品に対して前後3回値上げしました。その中に靴類の商品の値上げ幅は累計25.9%に達(dá)しています。服裝類の商品の値上げ幅は累計36.5%に達(dá)しています。

価格引上げ後、李寧ブランドはナイキやアディダスなど海外ブランドとの価格差が縮小されていますが、李寧ブランドの主要顧客層は依然として二、三線都市に集中しています。また、製品のデザイン、體験及びマーケティング手段が同期してフォローしていないため、引き続きの値上げ行為によって、李寧元の価格性能比優(yōu)位性が全くなく、もともと価格に敏感な消費者はアン踏、ピケなどの価格性能が高い國內(nèi)スポーツブランドに転向しなければなりません。

ルート変革戦略は同様に少なからず非難されている。

端末の販売能力はまだ本土ブランド企業(yè)の勝利の鍵であるため、李寧は実力のあるディーラーの同時経営と再編を推進(jìn)し、最終的に小売ネットワークの管理水準(zhǔn)を高めることは間違いない。

しかし、いくつかの店舗のために、より小さい営業(yè)面積の販売代理店が上級ディーラーに併合されているため、販売業(yè)者に抵抗感を與えかねない。また、いくつかの舊來のルートメーカーには慣性が存在しています。

それだけではなく、李寧がこのような巨大なルートを作って動作を変革した後に、またいくつかのルート商の“反水”を誘発するかもしれません。これは販売量に影響するだけではなく、販売店が他の人を投げたら、競爭相手に搭乗できるチャンスがあるかもしれません。

「囧」は製品の機(jī)能位置があいまいです。

注目すべきは、市場「囧」局に対して、李寧會社はすでに「包囲突破」の構(gòu)えを取っています。例えば、大規(guī)模な人員削減、工場の店とアウトレットの増設(shè)、世界トップの私募投資會社TPGの提攜などです。

しかし、李寧會社の絡(luò)み道を見ると、今はもっと多く「外科手術(shù)」の上にとどまっています。治本の角度から考えると、李寧はもっと集中的な視覚を內(nèi)部に移して再構(gòu)筑していくべきです。

逆に李寧を見ますと、製品の機(jī)能性の位置付けの上でずっと運動とレジャーの間で揺れ動いています。このようなはっきりしない位置付けはその顧客の群體を捕まえることができないだけでなく、忠誠な消費者を育成することも言えません。

それだけではなく、ブランドの個性的な訴求の位置づけにおいて、李寧は更に欠點の火加減である。

ギャラップ社が李寧のために行った調(diào)査によると、消費者は「李寧」が彼らの身近な性格のはっきりしない友達(dá)のようで、彼はとても親切で、よく知っていると思いますが、鮮明な個性が欠けています。