ナイキイノベーションマーケティングの原動力

プロフィール：米國の企業界がピーター?ドラッカー（PeterF.Drucker）教授が苦心してまとめた革新的な法則に敬服したとき、ナイキはそれを聞かずに無視したような顔をしていた。ドラッカー教授は大多數の革新、特に成功した革新は、意識的で目的的に革新のチャンスを探した結果であり、チャンスは數少ないいくつかの狀況の中にしか存在しないと考えている。1つの企業や業界內には4つの革新的なチャンスがあります。1つは意外なこと、2つは不一致、3つはプロセスの必要、4つは業界と市場の変化です。また、企業の外部と社會分野と知識界には、人口統計の変化、観念の変化、新しい知識の3つの革新的なチャンスが存在している。ボストン大學経営學部教授、Everett.Lordの傑出した學者でハーバード大學戦略?競爭力研究所のアニタ?マガーン上級研究員が業界の変化の軌跡に合わせて動くことを提案した時、ナイキはさらに鼻で笑った。世界のスポーツ用品の覇者である米ナイキにとって、業界の変化の軌跡に恥じない最高の描き手だからだ。マッガーン教授の理論はナイキにとって意味が薄い。ドラッカー教授の革新法則は多かれ少なかれナイキ製品革新の運動軌跡に類似點を見いだしているが、ナイキはドラッカー教授が革新法則の論述の中でそれが誇れる「革新キッチン」（InnovationKitchen）設計室のライトな描寫にこだわっているようで、したがって、姿勢的にはドラッカー教授はナイキの革新的な法則をまとめているにすぎないと考えている。ナイキ社の本社はオレー州ビバトン市にあり、本社ビルはミア?ハム（MiaHamm）という建物で、ナイキのスポーツ製品イノベーションの孵化基地である「イノベーションキッチン」はビルの1階にある。本當に億ドル以上のナイキブランドの価値を成し遂げたナイキのスニーカーは、このキッチンで伝説的な物語を演じてきた。革新的なキッチンは、訪れるほとんどのお客様、さらに多くのナイキ社の従業員にとって神秘的な処女地です。デザインスタジオには何千もの新しいスニーカーやスポーツウェアなどが積まれているデザインのスケッチが、ナイキがスポーツ市場で城を攻略するための利器だからだ。ナイキは反逆的な精神で有名だが、すべての學術理論を見過ごし、聞き流すわけではない。管理者のトム?ピーターズ氏は、「あなたが最もよくやった、殘りのアウトソーシングをする」（Dowhatyoudobestandoutsourcetherest）とリズミカルに言ったが、ナイキは金科玉條と見なされ、今まで奉行してきた。よく知られているように、ナイキが採用している「ダンベル型」の企業構造は、ダンベルの一端が製品開発の革新であり、他端がブランド統合マーケティングであり、中間の細長い部分が製品の生産製造である。この構造は中國では美人の悪魔的な體つきと呼ばれている。ここで、本文は重點的にナイキの創立から今まで、製品の研究開発と技術革新における様々な動力源を探索し、中國本土企業の製品革新に啓発することを望んでいる。米フォーチュン誌のゲイリー?ハメル上級研究員がナイキの研究について分析したように、リスクを冒し、型破りで、革新的であることがナイキ社の奇跡を創造する重要な原因である。筆者はナイキ製品革新の動力源を探索する過程でも同様に発見した：不規則はナイキ製品革新の最大法則である。原動力1：オリンピックは挫折し、奮発して1976年のオリンピックでナイキ社の2人のパートナーの創始者フィル?ナイトとバウマンは會社創立12年以來最大の打撃を受けた。會社が資金力に限界があるため、彼らが獲得した唯一の選手が競技場に入る1分前にナイキの靴を脫いだからだ。運動場で凱歌を高らかに演奏していた時、ナイキ社は何とも言えない悲歌に満ちていて、ナイトを含めたほとんどの社員は落ち込んでいた。その終末ではなく終末の寂しさがナイキ社員の闘志を飲み込んでいた。従業員の闘志が氷點下しそうになった時、バウマンは機をたたいて會社の全員に「すべては選手のために」という企業理念演説をした。その後すぐにスニーカーの研究と改良に取り組んだ。それ以來、ボーマンは米國の各運動場を渡り歩き、各スポーツ試合の機會をつかみ、できるだけ多くの選手の意見を集めた。試作を重ね、改良を重ね、さまざまな足型のアスリートを招いて試著を続け、アスリートが満足するまでナイキシューズの新製品が次々と登場し、グラウンドでの聲も高まり、口コミもますます好調になっている。その痛手と恥辱かもしれないが、ナイキの無限の闘志を奮い立たせ、ナイキの將來の発展の基調を打ち立てた：製品の研究開発と革新はきっとずっと會社の発展戦略の中の重要な中の重要なものになるだろう。3年後、ナイキは先進的なNike-Air避震技術を搭載した初めてのTailwindランニングシューズを発売するとともに、NIKEスポーツアパレルブランドの販売の幕を開けた。原動力2：家がいじめられ、失地を回復1980年に200萬株のナイキ株が公開上場し、ナイキ運動研究開発実験室がニューハンプシャー州のアイクスター市に設立された。この年の従業員數は2700人に増加し、売上高は2億6千9百萬ドルだった。1981年にナイキのアルバート?サラザーリニューヨークマラソンで世界記録を塗り替え、ニッショーとナイキが合同で日本にナイキジャパンを設立。ナイキが國內外で高く評価された時、同年ポール?フィルモンは米國本土でリーボック（Reebok）というスニーカー會社を設立した。鋭歩はダークホース姿で登場し、斬新で勢いのあるデザインのスニーカーを発売し、一部の市場を席巻することに成功した。1987年になると、鋭歩はさらに9億9100萬ドルの売上高、30%の占有率でスニーカー市場の盟主の座に一挙に立ち、Nikeは5億9700萬ドルの18%の占有率でその後に屈した。鋭歩の家門挑発に反撃するために、Nikeは新製品の研究開発設計に巨額の経費を投じたことを痛切に考え、最も稱賛された古典的な製品は80年代末の「ガス靴」（TheNikeAirShoe）だった。ナイキのガス靴は90年代初めに発売され、空前の成功を収めた。80年代半ば後半、リーボックはナイキの目の前でこのスニーカーの覇者を厳しく教訓にし、ナイキを再び市場の辱めを受けさせ、同時に製品の持続的な研究開発革新の核心的な主戦略を再び固めた。原動力3：言行一致、全力を盡くしてナイキが製品を重視する研究開発と技術革新は口先だけではなく、正真正銘の行動に実行されている。より市場競爭力のあるランニングシューズを探すために、2005年までにナイキが雇用した研究開発者は3000人を突破した。その中の多くの人は生物力學、実験生理學、工學技術、工業設計學、化學と各種の関連分野の學位を持っている。ナイキ公は製品の研究開発革新の過程で設計と実際の結合を非常に重視しているため、研究委員會と顧客委員會を特別に招聘し、その中にはコーチ、選手、設備経営者、足病醫師と整形醫がいて、彼らは定期的に會社と顔を合わせて、各種の設計案、材料、スニーカーの改善の構想を審査している。研究開発費の投入にナイキは中國本土のスポーツ用品企業を汗だくにするのに十分だ。2005年でも、多くの中國スニーカーメーカーの研究開発への投資は1981年のナイキの400萬ドルに満たないと推定されている。鄧亜萍（泉州）靴業有限公司の張偉社長は、研究開発が最も優れていると主張する安踏と三興でも「技術力が弱い」ことを認めざるを得ないと述べた。ほとんどの企業の研究開発は「両立」の模倣段階にあり、「デザインの良いブランド靴を買って分解して研究し、少し変えると自分の製品になる」。張偉氏は、「中國の現在の競爭レベルはまだ低い」と述べた。