服裝の高在庫が夏の暑い中、まだ寒い服裝業の早期割引は曇りがちです。

李さん（仮名）が作ります。

20年、今年の景気は本當によくないです。

今年の販売量は20%ぐらい減少しました。」

彼は今の景気はどうですかとずっと聞いています。

去年のこの時にワンピースはすでに12萬枚売れました。今年は2萬枚しか売れませんでした。一枚のものを作って、一枚のものを追います。1500枚のものを作ったら、今は一枚のものしか作れません。500枚は全部売れきれません。

多くのアパレル工場の在庫は8000-1000件に達しています。去年のピーク時は2000件しかありません。往年は7月15日が休みで、今年は早めに休みました。

高在庫の煙霧が紡績服裝の産業チェーンを覆っていて、彼らは息が詰まります。

「紡績工場は慎重に生産して、服裝工場は慎重に注文して、販売市場は慎重に仕入れて、全業界性の恐慌性の緊縮をもたらしました。

引き締めの下、消費市場はますます軟弱になり、悪循環になっています」

李さんは言いました。

公式PMIデータによると、完成品倉庫は2カ月連続で上昇した後、7月の完成品在庫指數は48.0%で、前月より4.3ポイント低下した。

これに対して注文は50%以下で続けられ、価格は大幅に下がっています。

HSBC銀行大中華區首席エコノミストの座宏斌氏は分析しています。

今回の在庫の伸びは2010年下半期の政策引き締めから始まって、まだ終わっていません。

企業が未曽有の在庫圧力に直面しているため、これは企業の將來の生産能力拡大の意欲と能力を制限しています。これはなぜ最近の信用需要がこんなに虛弱なのかを説明できます。通貨政策に対して限界効果の低下を意味します。

夏はまだ寒い

西単デパートは客が少なくて寂しいです。

ファッションエリアでは、ほとんどのブランドがセール中です。

鋭い歩は全部で5割引します。新しい考えの部分は3割引で、李寧は100元で35元返します。

デパートのブランドのスポーツウェアの李姓の販売員は記者に教えて、今も服裝の販売シーズンとは言えません。それに、多くの商店の商品の在庫量も比較的大きいですから、割引は正常です。

第一線のブランドであろうと、國內の二、三線のブランドであろうと、いろいろな方法で割引して販売しています。

上記の販売者によると、今年の割引は例年よりずっと高いだけでなく、割引の時間も早めになったということです。

以前は季節の変わり目を前にキャンペーンを始めましたが、今は夏からシーズンの大きな割引をスローガンに消費者を引き付けています。

「アパレル在庫高企業は業界內ではすでに公開の秘密です」

李さんによると、現在の狀況は第一線ブランドの在庫と販売比で、6:1に達しています。小売店の売上高も少なくとも10%下落しています。

統計データによると、2012年第1四半期に、紡績、服裝、皮毛業の85社の上場會社の合計在庫は731.72億元に達し、前年同期の623.23億元から108.49億元増加し、同17.4%増加した。

2011年、多くの紡績企業の在庫が高企業であると同時に、注文書の萎縮により、過剰な在庫が消化されにくくなりました。

2011年に711.03億元の高在庫を創出した後、2012年、紡織服裝業の在庫は消化されていないだけでなく、2011年の在庫より731.72億元増加しました。

生産と販売の両不振を背景に、紡績業界の「掛勘定」経営のモデルは、困難を極めており、「三角債務」は企業がいつでも資金破斷の危機に直面していることを示している。

去年の上半期の代金は90%まで戻ってきましたが、今年はまだ影がありません。李さんは「やむを得ず、銀行から200萬円を借りて、利息だけで一年で17萬円を借ります。」

原因

去年から、國內の多くのアパレル企業の在庫が一気に爆発するようになりました。

「ようやく金融津波を乗り切ったのに、ユーロ危機に遭いました」

汪さんは、人件費、原材料価格の上昇及び貿易環境の変化によって、ここ二年のアパレル企業の経営環境が「風雲急変」したと指摘しました。

いくつかのアパレル企業の今年の輸出注文が急激に下がり、大量の買い占めが國內販売に転化されました。その上、景気が悪く、消費が相対的に疲れています。

ワンさんは、不況の中で、商品の在庫は週替わりが遅く、運営流動資金を使っているだけでなく、企業が製品を更新できなくなりました。新製品がないと、多くの顧客を引きつけられなくなり、業績が悪化して資金の回転が激しくなり、経営全體が窮地に陥ってしまうと指摘しました。

また、中國の多くのアパレル企業は「注文會」の供給モデルを採用しており、半年前から一年前まで製品を生産しています。そして、主に下流の販売業者に依存しています。

レジャー、スポーツウェアなどは大衆の快速消費品で、シーズンが過ぎると急速に下落します。

また、アパレル企業の特性は常に新品を出しており、在庫を整理してから生産を再開することができません。

継続的に補充生産を行い、結果として在庫は「どんどん大きくなる」ということになります。

內外の環境要因を除いて、企業自身が管理する問題もあります。

李さんは「アパレル業界の脫走段階で、チャネル拡張速度が企業の収入増加を決定したということは分かりやすい」と話しています。

多くの會社は加盟を主として、直営をセカンダリとする運営モデルを採用しています。加盟店はこのアパレル會社の商標、商號、サービス方式などを利用して、會社に50萬元～300萬元のフランチャイズ費用（注文割引率はそれぞれ違っています。）を納めて、最終的に販売収入の25%は加盟先に帰ります。

このようなモードで販売ルートの拡張を実現して、効果はすぐに効果が現れて、アメリカの専門店の初期は毎年50社のスピードを増加して発展します。

開店のスピードに応じて、多くの加盟店とアパレル會社の経営契約には、毎年業績が伸びるという硬性規定があります。

李さんは「四半期ごとに注文指標があり、店頭で消化できるレベルをはるかに超えている。

少し注文しないと、代理権の委譲を言い渡されます。

「在庫は徐々に積み立てられていく過程です。在庫問題が発生したら、短期的には効果的にコントロールできなくなります。

相対的に、在庫は総資産の5%以下で維持しなければなりません。制限的に悪化をコントロールできません。しかし、中國の多くのアパレル企業の在庫はこの數字とはかなり違っています。

旺は進んで言った。

企業は「在庫切れ」と「売り物」の渦に陥っています。各ブランドはある程度のセールをして在庫を消化しています。ブランドによっては新品までセールしています。

一部の企業は高在庫の問題を処理する上で、主に割引販売促進によって解決します。実はこれは根本的な解決ができないので、企業の焦眉の急務を解決することができますが、これは長期的な発展の策ではありません。

ワンさんは、販促の譲渡は急場を救うしかないと指摘しました。長期的に見れば、製品の革新設計を強化し、同質化を低減し、精密な在庫管理プロセスを確立してこそ、企業に「一儲け」ではなく、「一贈一を買う」ということになります。