靴の種類の電気商は損失して、自社の資源を利用してブランドを作って苦境を脫出します。

今年上半期、図書販売のネットに位置して正式にすでに続々とオンラインしている自社ブランドを「質の良いもの」と命名しました。京東商城も自社ブランド部門を設立しました。蘇寧易購も自社ブランドの服裝製品を出すと明らかにしました。

伝統的な小売大手に倣って自社ブランドに足を踏み入れると、電気商企業は赤字迷走を抜け出すことができますか？

自社ブランドの道は理性的な回帰ですか？それとも盲目的な付き方ですか？今回のゲストはここで検討します。

全體の利益率を高める

ますます多くのエレクトビジネスのプラットフォームは自社ブランドを狙っていますが、この現象をどう思いますか？

杜章輝：自社ブランドを出すことによって、製品のプレミアム能力を向上させ、全體の利益率を高めるのは、電気メーカーが次々と自社ブランドを出している主な原因です。

いくつかのエレクトビジネスプラットフォームや代行キャリア企業は長期的なネットワーク運営の中で経験と人気を蓄積しましたが、利潤が不足しています。自身の資源を利用して自社ブランドを作って、利潤を上げると同時に、他人の嫁入り服を避けることができます。

特にいくつかの世代の経営企業は、常にブランドがネット上で大きくなってからブランド會社に回収される狀況に直面しています。苦労して一年間來たのですが、「他の人の子供を育てる」というのは、自社ブランドを育成して企業経営の継続性に役立ちます。

董欣達：価格競爭などの不合理な市場競爭を経て、電気事業者の運営コストが高止まりしています。また、一般的に低毛利に陥っています。

自主ブランドを経営しています。プラットフォームは定価権を持っています。毛利率は比較的高いです。このような革新的な電気商取引の経営パターンは試してみる価値があります。

しかし、新製品の開発とブランドの形成には、まだ多くの資金が必要です。また、プラットフォームは運営リスクを負擔します。これらは電気事業者の資金チェーンと小売能力に対して試練です。

品質リスクはコントロールしにくいです。

ほとんどのエレクトビジネスプラットフォームは自社ブランドを採用しています。このようなモードでは、自社ブランドはどのようなリスクに直面するかもしれませんか？どうやって生産プロセスをうまくやってコントロールしますか？

王冬竹：B 2 Cプラットフォームの重點「商品を売る」と違って、自主ブランドは「製品端」の運営能力をもっと強調しています。

自社ブランドを作るには、大量の人力物資を投入するだけでなく、上下の設計、生産、包裝マーケティングなどの一環が必要です。

「ラベル」の生産は、電気商の生産環節への介入が限られているため、製品の風格、製品の種類、設計と品質の上でのコントロールが難しいです。

まず、設計から見て、電気商企業は強い設計チームに欠けています。製品は往々にして差異化を実現しにくいです。第二に、最初の生産量が小さいため、工場と上流のサプライヤーとの交渉能力も伝統ブランドに及ばないです。また、サプライチェーンの管理が困難で、プラットフォームの在庫リスクを激化させます。

また、自社ブランドは設立されたものの、ブランド認知度は短期間では形成されにくく、ブランドからブランドまでの溝がある。

董欣達：オンライン消費者は品質とショッピング體験をより重視するので、電気商ブランドの自社ブランドは生産プロセス全體の品質管理に重點を置くべきです。

代工モードを採用していますが、電商プラットフォームはまだ専門のチームを持って、代行企業とドッキングして、自分自身の製品に対する認識を深めて、各環節の具體的な細部を強化します。

製品の設計において、関連する設計原則を制定し、消費者のニーズから出発します。生産においても、製品のモニタリング検査を行い、生産過程の精密化管理を強調します。

「協力」は「自主建設」の代わりに

長期的に見て、e-コマースプラットフォームの自社ブランドは、サプライチェーン、品質管理などの面で専門的な人材が不足しているため、リスクは影のようになりますが、どうやってできるだけこのようなリスクを減らすべきですか？

王冬竹：プラットフォームの自社ブランドは価格戦を避け、差別化を実現するために、利益を上げるためです。

実際には、これらの目標を達成するためには、必ずしもブランドを構築する必要はありません。既存のブランドと協力して、差異化した製品を共同で発売し、同様に「価格戦」から「価値戦」への転換を実現します。

例えば、靴を洗うネットは去年特歩とネットの専用のお金を共同開発することを試み始めて、“歩歩庚心”をテーマにしたのです。

一ヶ月の売上高は400萬元を超えました。ネット販売価格は最高で379元のペアに達しました。一度は特歩オンラインの新商品価格を超えました。電子商取引プラットフォームとブランド商の革新的な協力モデルになりました。

杜章輝：市場はどのように位置づけられていますか？消費者に認められていますか？資金チェーンはどのように保証されますか？

現在の狀況から見ると、メーカーを探して、ステッカーでブランドを作っているほか、電気商企業もいくつかの「省力」の方式を試してみてもいいです。

このようにリスクを低減すると同時に、従來企業のサプライチェーンに対する把握能力とエレクトビジネスのマーケティング普及能力の相補的なウィンを実現することができます。

持久戦をする

関連データによると、エレクトビジネスは自社であるということです。

の毛利率は30%～60%に達することができます。靴ブランドの毛利率も55%～60%あります。去年ネット粗利率は13.8%で、京東商城粗利率は5%だけです。

それに比べて、自社ブランドの利益は代理ブランドの販売利益の10倍にもなります。

しかし、美しいように見える數字の裏には、危険も隠れている。

大量の資金を投入する以外に、製品の設計、品質管理、サプライチェーン管理などはすべて自社ブランドの直面する問題になります。

今年上半期にネットで自社ブランドの「質の高い品」を発売すると、かつて「盜作門」に陥った。

ブランドの確立から消費者に認可されるまで、長期的な沈殿プロセスが必要です。

電気商企業はブランドを建てて、確かに戦略上の必要があるかもしれませんが、長期計畫をしっかりと行って、長期戦の準備が必要です。目の前の高利潤のためだけに慌てて入局してはいけません。