李寧ブランドの國際化への道を全面的に解析します。

もし800元のナイキ靴と700元の李寧靴が消費者の前に置いたら、消費者はナイキを選びます。

靴と1足の正札の250元の靴は消費者の前に置いて、消費者はきっと安全を選ぶことができます。

國際化の大きなブランドではなく、大きなブランドの高い値段をもらいたいです。これは李寧が今消費者の目に映る位置です。

前世紀90年代に中國本土のスポーツブランドのリーダーとなった李寧は、2012年からメディアの注目を集めています。

李寧會社の業績のためではなく、長年にわたって李寧會社に対して外部と內部杯葛から多くの段階的解決があります。TPGチームを代表とする新しい戦略的パートナーと投資家チームの進出、元行政総裁の退出です。

その後、李寧は一連の簡素化と縮小戦略の実施を推進し、將來は中國の市場に注目し、ヨーロッパでの協力プラットフォームを閉鎖することを明確に示した。

また、負の情報がしばしば伝えられています。アメリカのポートランドにあるデザインセンターでは従業員の半分が流失しました。アメリカのパートナーであるFootLockerInc.との協議は中止されました。スペインの代理店と設立した販売會社も破産しました。會社は2012年のQ 4注文の総額は高二桁の下落があり、通年の売上高と利益はマイナス成長になる恐れがあります。

これらは、李寧ブランドの國際化の最終的な失敗と見なされています。

しかし、筆者は上記の結果は李寧をはじめとする中國企業の國際化の失敗を説明したとは思いません。李寧の國際化政策は間違っているとも思わないです。

この過程のすべての試みは、中國企業の國際的成功モデルへの有益な貢獻と積極的な模索である。

この意味から言えば、今日の李寧會社の國際化の歩みの減速や停滯は、一時的な迷走にすぎず、資源と能力を蓄積するために將來の発展のために準備されています。

現在は不利な競爭と運営環境にあっても、李寧會社は國內市場地位第二、本土スポーツブランド第一の業界地位を厳守しています。

國際化とは何ですか？

中國企業の動向

まず、「國際化」や「グローバル化」という概念は何かをはっきりさせなければなりません。

世界が20世紀に入るにつれて、世界資本主義と典型的な代表的な特徴を持つ多國籍企業の出現により、國際化とグローバル化の概念が盛んになり、管理學界にも多國籍企業の研究を中心とする學科體系が現れ、多國籍マーケティング、多國籍人力資源管理、ブランド國際化、多國籍資本運用などの理論モデルが広がっています。

これらの理論の枠組みは20世紀90年代にすでに比較的成熟した概念體系を形成しています。特に多國籍企業の現象に対して細かい定義を行っています。

20世紀80、90年代から今日に至るまで、世界経済及び世界政治の中で最も顕著な特徴は多國籍企業がかつて演じて演じていた特殊な役割であり、多國籍企業が全世界産業の発展と構造の調整を駆動し、ひいては世界政治経済の情勢と構造に影響を與えたという説があります。

ある角度から見れば、多國籍企業は國際化のキャリアです。

「多國籍企業」は中國語では一般的な呼稱で、多國籍企業の異なる発展段階と形態に厳密に分けられていません。

前世紀90年代から、西方企業管理學界は多國籍企業の海外での経営活動と資源配置の程度、意思決定手続きなどの指標で、多國籍企業を四つの違う形態と定義しました。

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The International Company（國際會社）

この段階の企業の最大の特徴は、親會社の知識と技能を全世界に広げ、現地の実際と結びつけて適度に調整する能力を持つことである。

例えば、1990年代のGE、P&G、エリクソンなどの企業です。

The Global Company(グローバルカンパニー)

このような企業の獨特性と能力は全世界の運営活動を集約して全體のコスト優勢を構築することです。

最も戦略的な資産、責任と方策決定については、必ず親會社が厳しく統制します。

この方面の企業は90年代の日本企業の典型で、例えば花王、松下、NECなどです。

The Multional

Company（多國籍會社）

これは私達の今の國內の普通の名稱の多國籍企業です。

このような企業の核心能力は市場需要の地縁上の差異性に対して敏感と応答能力を維持し、堅固な現地化戦略を実施することである。

このような企業はコア資産、重要責任と意思決定において、ユニリーバ、フィリップス、當初のITTなどの分権體制を採用しています。

The Transnational Company（多國籍企業）

これは多國籍企業の発展の高級段階です。

このような企業の核心能力は他の多國籍企業の能力要素を含む以外に、更にグローバル統合、ローカル差異化とグローバルイノベーションの能力を実現することができます。

今の世界の実力が一番強い多國籍企業は全部この種類に屬しています。例えば、バスフ、BP、ボーイングなどです。

いくつかの優秀な、市場競爭性のある中國企業はすでに自身のたゆまない努力と學習を通じて、多國籍企業の基本的な要素を持っています。資源の國際的な配置などが含まれています。

連想すれば、もう國際的な企業と言えます。ハイアール、ファーウェイなども多國籍企業の雛形を備え始めました。

継続的な努力を通じて、世界競爭力のある中國の多國籍企業が必ず多く出現し、世界産業チェーンの各ノードに現れます。

それに対して、李寧會社は上記のどのような多國籍企業形態も備えていません。

産業実踐界の急速な発展、各種歐米アジアをリードする各種の多國籍企業の急速な膨張と発展によって、理論の枠組みはすでに産業実踐に遅れています。

そのため、今日まで、中國の理論界と産業実踐界では、國際化とグローバル化についての公認が一つもなく、正確な內包とエピタキシャルの定義がありません。

これにより、中國企業は「外に出る」戦略を実施する過程で、國際化の概念を一方的に理解し、自身の企業の資源と能力の特色に基づいて、自身の特質に合う國際化のルートを設計していません。

これは多くの國內企業が戦略設計に成功しない原因です。

筆者は李寧の國際化ミスを事例として、未來の中國企業の國際化の基本的なモデルとルートを四つの方面から説明し、中國企業の國際化実踐のために參考を提供します。

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戦略設計：まだ差別されている

國際化の戦略設計をどう理解するか？簡単な概念を提示する。

國際化とは、ある企業（多國籍企業）が全世界で資源配置を実施する過程を指す。

しかし、他の定義と違って、ここの資源は有形資源でもいいし、無形のブランドと文化資源でもいいです。

過程である以上、國內外の経済貿易活動、受注輸出、代行とOEM、海外支店機構、域內外合弁協力、海外工場の設立、買収合併など、漸進的なステップがあります。

國際化の基本的な定義と実現の道が分かりました。次に企業がするのは自分に合う國際化戦略を設計することです。

その中で修正すべき理念の誤りは、國內の多くの理論と実踐界が海外に直接市場と生産機構を設立することを國際化の唯一の方法としています。

十數年前、イギリスの小さな町、ベストンの電気屋でハイアールの小型冷蔵庫を見ました。

ハイアールの市場浸透力に感慨を覚えるとともに、販売員とこの冷蔵庫の売れ行きを知っている。

店員は正直に言いますと、中國のブランドの冷蔵庫はいいです。丈夫で丈夫で、値段も安いです。でも、現地の人はやはりヨーロッパの家電ブランドを選ぶのが好きです。

文化と価値以外に、ハイアールの張瑞敏さんはもう一つの原因を発見しました。

張瑞敏さんは數年前に、ハイアールは「品質」のある製品を作るだけでなく、「品位」のある製品を作るべきだと言いました。

殘念ながら、この言葉は國內産業界の注目を集めていません。

ここでの「品位」とは、消費者が製品に対して機能以外の、文化や価値観の面での要素を指します。

幸いなことに、ハイアールのこの數年間の製品の方面はまさにこの國際化の理念によって積極的で、“カザの帝Casarte”のシリーズのブランドの冷蔵庫はこの理念の具體的な到著です。

逆に、李寧會社は靴と服を主とするスポーツ服裝製品は歐米社會で最も典型的なブランドと文化理念の消費領域です。

China（中國製）は、LocalBrand（現地ブランド）に違いない。これは中國の消費者の崇洋趣味とは正反対である。

この市場の特徴が分からないなら、國際化戦略は少なくとも実施過程の挑戦要素を見落としています。

この角度から分析して、ここ二十年來、まだ本當の意味の上の中國の消費ブランドが主流の歐米の消費品市場に立腳していません。

今回のオリンピックのグループの中國の企業家はオリンピックの機會を利用して、直接に中國のアパレルブランドを広めて、現地の消費者はきっと遠慮して賞賛して、しかし消費することはできません。

同じオリンピックの時に、有名な中國服ブランドがロンドンの有名なオックスフォード街に開店し、ブランドとして普及している橋頭堡があります。このような策略も販売実績を直接目的としないはずです。

李寧の國際化の過程はもう十數年になりました。彼らが本當に開いている市場はまだスペインです。

しかし、スペインの経済危機が深刻化するにつれ、李寧の授権業者は明らかに赤字を補填しにくい狀況に陥って、最終的には破産に向かう。

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しかし、外部市場の「ブランド差別」は無解釈ではない。

実行可能な戦略は、まず特殊な細分市場を選択し、比較的低い競爭性を利用して主流市場に進出し、ブランドの地位を確立する。

ビリヤードのケースと卓球の裝備はとてもいいケースです。

以前はビリヤードの世界選手権用の案件はトップクラスの歐米ブランドに違いないです。今は中國の「星札」はもう試合の主要スポンサーの一つになりました。

卓球の器具もきっとButterflyなどの歐米ブランドが天下を統一しています。今は中國の紅雙喜などはもう舞臺に向かっています。

第二條戦略は文化を利用してファッションと創意効果を実現し、ブランド普及の目的を達成することである。

最も典型的な成功例は當時のOspop中國の靴解放です。

歐米の消費者は「ブランド差別」のコンプレックスを持っていますが、彼らはOspopスタイルとファッション性を受け入れています。どこでやったのか、どこのブランドの重要性が「第二線から退いた」ですか？

中國の國際化ブランドは中國文化の魅力によって國際市場を征服するべきです。

將來的には李寧會社の國際化も上記の基本戦略に沿って、李寧ブランドの核心価値と歐米などの他の地域市場の需要要素に最も合致するものを選んで、その新しい國際化戦略を展開します。

この面では、他の中國のスポーツウェアブランドも、ピケ、アン踏、361度など積極的な試みと実踐があります。

サプライチェーン管理：模倣の非効率

企業が國際化を実施する重要な體系建設は企業が全世界を基礎とするシームレスなサプライチェーンシステムです。

李寧會社が現在の経営難に陥った原因の一つは、企業のもすべてのアパレル企業の管理「デッドエンド」の一つであり、在庫管理に問題が発生したことである。

今のために

一般的には軽資産モデルであり、中國で製造されているので、李寧の國際的なサプライチェーン管理は國際化設計環節と現地化製造に集中しています。

しかし、本土のトップ企業として、サプライチェーンの管理がかなり遅れています。

2005年から、李寧はナイキの軽資産運営モデルを採用して、物流と配送業務を第三者にアウトソーシングしました。

生産においては、工場の主な開発と生産支援製品及び秘密保護要求の高い製品を保持する以外に、李寧は基本的に製造段階を終了し、価値チェーンとサプライチェーンの整合者となりました。

李寧の目標はサプライチェーンの全體価値の最大化から出発し、敏感型のサプライチェーンを構築することです。即ち、市場ニーズの変化を鋭敏に捉え、迅速に応答しながら、サプライチェーン全體の効率を絶えず向上させます。

しかし、李寧は北京、中國香港とアメリカ西海岸にそれぞれ創意設計本部を設立していますが、良い商品は市場ではよく表現されないです。

長い間、李寧のサプライチェーンのコストは安踏、ピケなどより20%から30%ぐらい高くなりました。ほとんどナイキ、アディダスと同じです。いわゆる中國製の低コスト優勢を表していません。

ファスナーのサプライヤーを例にとって、李寧はYKKのような世界トップのファスナー會社を採用していません。ずっとKeeというファスナーのメーカーから購買しています。後者は品質問題を何度も暴露しています。

李寧も変えてみました。

2006年、李寧內部はPPTプロジェクトグループを設立しました。CPFRという協同式サプライチェーン在庫管理システムを通じて在庫問題を回避することを意図しています。

このシステムはウォルマートが創始し、ITシステムを利用して小売企業と生産企業の協力を通じて、生産計畫、在庫計畫、配送計畫、販売計畫を統一的に管理する。

PPTプロジェクトチームは驚きの成功を収めました。10%の製品で注文量の25%以上を占めています。その試験出荷期間も20日間ぐらいまで下げています。

しかし、內部消費を管理するため、変更の決意はあまり大きくなく、李寧は國際的なサプライチェーンを構築する試みが早く終わりました。

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國內の物理的にコントロールできる範囲內ではまだサプライチェーンの問題を解決できません。まして國際市場ではなおさらです。

國際的なサプライチェーンシステムを持っていない企業にとって、贅沢な國際化はブランドのマーケティングのギャグにすぎない。このようなマーケティングは消費者と市場の「シャシーシミュレーション」の試練に耐えられないからだ。

なぜグローバルサプライチェーンシステムを作ることが國際化を実施する中國企業にとって重要なのか？理由は簡単で、世界の工場を擔う中國は、サプライチェーンの「主人」の管理を受身的に受けています。今はサプライチェーンの「主人」になりたいです。

第二に、世界の工場として、まだ殘っているコストと労働力の優位性によって、大量の原料、部品と商品が中國を経由して世界各地に流れていきます。全業界のサプライチェーン管理能力が向上していません。中國の國際化実踐も本質的な成功を収められません。

人的資源管理：災害的衝突

國際化の理論と実踐によって、一つの鮮明な特徴は伝統的な人的資源管理の基礎の上で、內容と範囲の上ですべて本質的な変化があります。

これはまだ「人事管理」の段階にとどまっている中國企業にとって大きな挑戦となります。

例えば、國際化を実施した後、元の人力資源管理の仕事範囲は以前の「選択、育成、用、留」のいくつかのリニアリンクから立體的な本國、母國と第三國の概念に拡大しました。人力資源管理法律法規と部門規定章も國際法律法規の範囲に一気に拡大しました。言語、宗教、人種、國際稅務、労働組合などの複雑な法律行政関係にも関連しています。

そのため、社會では本當に多國籍企業の人的資源管理経験と能力を備えている人的資源総監督が非常に人気があります。

香港に上場する李寧會社として、文化、理念の面でも必ず香港現地の商業文化の影響を受けます。企業の國際化管理能力に挑戦するのもチャンスです。

しかし、あまりにも速く外部の職業マネージャーを導入して、李寧會社の文化の混亂を引き起こして、會社の管理が大幅に変動しました。

大量の空挺兵はほとんど李寧會社の肝心な部門を掌握しました。製品システムは主に香港人の天下で、市場システムは臺灣人の地盤です。

一方、これらの人は李寧を各種管理モードの試験場に改造し、李寧に大きな損失をもたらしました。

一方、これらの空挺兵は李寧內部経理の昇進通路を妨げています。

李寧社員の等級は全部で8級に分けられ、內部昇進の天井は4級になり、結果として李寧優秀社員の離職が深刻になった。

これは李寧會社の本土のスポーツ文化の伝統にとって不利であり、李寧が國際化の道で方向を見失う重要な原因にもなります。

老社員と空挺兵士の矛盾を均衡させるために、李寧は中層管理者チームの日増しに巨大化していることを我慢するほかなく、結果として災難的な政策決定の実行が力不足で、會社の政治的衝突が絶えない。

企業の過去の國際的な人的資源の配置と管理の欠如を感じているかもしれません。李寧さんは李寧會社の管理現場に復帰した後、まず導入したのは良好な業界の口コミがある多國籍職業管理チームです。

この方面で、中國のレノボはすでに私達に初歩的に成功した多國籍人力資源管理のモデルを見せてくれました。ハイアールグループ、ファーウェイなどの企業の國際化実踐はすべて國際人力資源管理の面での向上と突破に欠かせません。

つまり、多國籍人力資源管理は國際化を志す中國企業にとって、會社の管理機能だけではなく、會社の戦略的な方策であり、小さく見てはいけない。

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文化適応性：現地化できない

業界の総括的な話では、企業の國際化実踐の成否は往々にして文化の融合、衝突がよく解決されるかどうかを決定します。

これはある程度正しいです。國際化の一番鮮明な特徴は新しい文化価値観の雰囲気に入ることです。

80年代には、日本企業がアメリカ市場に進出し、國際化の拡大を求めた時、元ソニーの創業者は有名な「グローバル」を提案しました。

localization」論斷。

この論斷は多くの角度から延長して理解することができて、すでに管理學界の長年の國際化の実踐を指導して、當面の中國企業に対して“出て行きます”の戦略を求めるのは同様に意義があります。

文化の角度から見れば、世界から見て、現実から著手すると理解できます。

李寧會社は當初國際協力を求めていた時、ヨーロッパの戦略コンサルティング會社が李寧會社と潛在的なパートナー間の仲介機構を擔當し、雙方の戦略的方向を取り纏め、ビジネス協力を促進したことがあります。

歐米の多くの中小企業は家族企業であり、家族の誇りからこれらの企業はアイデアのある中國企業を受け入れにくくなり、直接にノックして言います。

意思を達するだけでなく、雙方がウィンウィンのビジネスプランを設計するのにも協力できます。雙方も敏感な問題の困惑を避けました。

しかし、李寧會社は最終的にこの提案を斷固拒否しました。

最終的にはあるヨーロッパ企業とのビジネス提攜が実現しましたが、それでも何週間もかかりました。

上記の判例は、國際化戦略を実施する際に、自身の國際化理念と価値観を體現し、雙方の協力の持続性に重要な意義を持つと説明しています。

雙方は最初から商業の角度だけに立っているのではなく、更に重要なのは文化と価値観における雙方の共感と鑑賞を求めることである。

國際化の実踐の中で、國際化の文化価値観は雙方が共通に認める唯一の基準です。

同時に、李寧の「ブランドの國際化、市場の中國化」という戦略は彼らが海外先進國の現地市場に深く入り込んでいないことを招いて、彼らの文化に溶け込みます。

本田はアメリカ市場に対して長年の調査を行うことができます。ハイアールは數十年に一日のようにアメリカ市場で努力し、現地市場に適した製品を出すことができます。李寧は単にこれらの市場を利用してブランドの國際化を実現したいだけです。

李寧のスポーツマーケティングの選択は彼らが西洋世界の文化に適応していないことを體現しています。

李寧はかつてノルウェーの槍投げの世界チャンピオンのアンドレアアス-トシルドソンと契約して、推薦広告を出しましたが、槍投げ運動のアピール力はとても低くて、李寧國際ブランドの形成には大きな足しがありません。

逆にバスケットボールこそアメリカのストリートスポーツです。

NBAの赤い透の半分の日の時に、李寧の反応はゆっくりして、署名したのはすべてオニールのこのような気絶するスターで、アン踏などのブランドはかえっていくつかの明日の星を持つことができます。

名前さえ多くの消費者にダサいと思われているピケでさえ、NBAを通じて中國の二線ブランドに昇進することができます。

その結果、2011年までに、安踏の市価は約358億香港元で、李寧は約150億香港元で、安踏の市価は李寧をはるかに超えるだけではなく、すでに後者の2.5倍になりました。

今、李寧はまたロンドンオリンピックを欠席しました。

現地化ができないと、國際化ができないということは、國際化の道を歩む企業が銘記すべき教訓です。