「力を借りて」成長神話をつくる

　　生産的なことは人にやらせる

1996年末、邱光和正式に創立する森馬企業有限會社。

しかし當時の溫州市場では、すでに全國に先駆けていくつかのカジュアルな服裝企業、森馬の創立は早いものではなく、すでに「機先」を失っていると言える。「溫州市場で迅速に一席を占めるには、森馬はより先進的な経営モデルを出す必要がある」と邱光和氏のチームは「仮想経営」モデルを採用することにした。

仮想経営とは、最も主要なのは2つの方面を含む：1つは生産アウトソーシング、つまり生産のことは他の人にやらせて、企業は製品の設計とマーケティングを専管して、第二に、販売アウトソーシングであり、フランチャイズ経営を通じて、加盟者をその企業の「仮想マーケティングネットワーク」のメンバーにする。

「私たちは伝統を打破し、短板をアウトソーシングし、物流、財務、ブランドセンターなどを本部に置き、生産のことを珠江デルタ、長江デルタに分布する加工企業に任せて、私はブランドの設計と普及に力を入れることができて、生産工場を建設する必要はなく、刃にお金を使うことができました。これは森馬が迅速に臺頭できる最も重要な核心要素です」邱光和は言った。

これは森馬の方向を決める戦略的な決定だ。意思決定は1998年のソンマブランド戦略推進シンポジウムから來た。「この會議では、私たちは企業経営の実踐から理論に至るまで全面的な検討を行い、企業発展の戦略計畫を制定し、仮想経営の歩みを揺るぎなく踏み出した」と邱光和氏はこの會議に深い記憶を持っている。

この一歩を踏み出して、邱光和便は「10年間振り返らない」。このような堅持の中で、彼は「有名ブランド」を収穫し、「中國ブランド」を収穫し、さらに企業の急速な成長を収穫した。

「生産のことを他の人に任せずに、自分で一貫してやっていけば、あと10億元くれても今日の規模にはならないだろう」と、來た道を振り返って、邱光和は言った。

　　世界中の資源が私のために使われている

短い板を他の人に渡した後、邱光和は自分の長い板をもっと長くすることに力を入れた。彼が考えているのは人材チームの建設だ。

彼は國際化戦略を選んだ。

　　彼らのチームを見てみましょう。

情報と技術：2002年、ソンマはフランスのPROMOSTYL社と共同でソンマ國際ファッション情報センターを設立し、國際化とローカライズの急速な融合を促進した。2005年、森馬は「大學連合」計畫をスタートさせ、韓國のC&T社、上海東華大學、浙江理工大學と協力し、森馬製品技術研究開発センターを設立し、自主研究開発、自主革新を通じて森馬製品の品質と品位をさらに向上させる。

ブランド管理：2002年、森馬は國際奧美広告會社をブランド執事として招聘し、全面的に「360度ブランド管理」を導入し始め、それぞれ製品、評判、顧客、売り場通路、視覚認識、イメージなどの面から森馬ブランドの影響力を高めた。2003年7月、森馬は英皇と協力してその年にブランドイメージキャラクターの謝霆鋒を強く打ち出し、その後香港の美少女グループTWINS（蔡卓妍、鐘欣桐）が一緒に加盟した。そして先週、羅志祥、中韓の7人組グループSJ-Mが森馬の新たなイメージキャラクターになった。

物流配送：2007年、森馬とドイツ永恒力は協力して國內の先進技術の現化物流配送センターを構築した。このセンターの総投資額は1億元で、敷地面積は30000平方メートルで、國際先端の日本自動選別設備及び全自動倉庫スタック、ホログラムスキャン、動的伝送などの技術を採用し、今年11月30日に完成し、使用を開始する予定だ。

完全に國際化されたチームが、森馬に絶えず活力を注入している。

　　ブランド拡張による新たな成長

カジュアルウェア分野での活躍、マーケティングネットワークの構築により、邱光和は新たな経済成長點を探す時間が増えた。

子供服業界では、邱光和はトレンドの新しい変化を鋭敏に見てきた。

2002年、森馬は浙江バラ子供服株式會社を設立し、専門ブランドの子供服と用品を専門としている。

バラバラはほぼ全面的にソンマの利益モデルをコピーした：國內子供服業界で率先して「仮想経営、ブランドチェーン」の経営モデルを採用し、中國子供服業界の仮想経営モデルの創始者となった。ソンマの「巨人」の肩に立つと、バラバラは急速に中國300以上の都市をカバーする1500以上の専門店のマーケティングネットワークを構築し、中國の子供服業界を代表するブランドに成長した。

2008年3月、中國アパレルブランド年間大賞大會組織委員會はバラバラを評価した。

　　もちろん、邱光和は力を借りるだけでなく、「ウィンウィン」をもっと知っている。彼には代理店にとっての「小川には水がある」という観念があったが、徐々に、彼の「力を借りる」すべての対象に伸び、この観念も彼の企業に浸透し、企業の核心文化理念に変化した。この理念に牽引されて、邱光和は11年をかけて、森馬の規模を靜かに60億元にした。邱光和は少しも主張せず、溫商の中で地道な仕事に沒頭している代表的な存在で、彼はセールスポイントを作るのが苦手だが、業績は年々大幅に向上している。彼は森馬の成長の背後には、市委員會市政府のアパレル産業への支援があり、改革開放が提供する良好な企業生存環境があると述べた。だから、邱光和が築いた成長神話はおかしくない。彼はチャンスをつかんで、利益モデルを探しただけだ。