ブランドのマーケティングは「バタフライ」を迎えられますか？

　　ブランドは心の智戦を研究することに重きを置く。

中國の有名ブランド戦略専門家李光斗

現在、価格大戦、チャネル大戦、販促合戦は家庭用紡績企業の資源、利益を蠶食し、同質化したマーケティング手段は企業を「1000敵を殺し、800を自ら損する」という苦境に陥れている。このような狀況の下で、中國のマイクロ紡績企業は発展したいなら、ブランド観念を確立して、中國式のマーケティングの泥沼から出るべきだと思います。

まず、企業は全面的なマーケティング観念を確立しなければならない。マーケティングはブランド量の蓄積であり、ブランドはマーケティングの質的変化であり、マーケティングとブランドは人の左右の手のように、廃棄してはいけない。マーケティング戦は業界の資源に対して最適な統合を行うことです。ブランド戦は消費者の知恵を統合することです。マーケティングが解決したのは市場の問題で、ブランドが解決したのは消費者の忠誠度の問題です。

第二に、企業は二つの戦爭に勝つ覚悟をしなければなりません。一つはマーケティング戦で、もう一つはブランド戦です。ブランド戦はマーケティング戦の継続であり、マーケティング戦の高級形式である。客観的に言えば、マーケティング戦は業界をより速く規範的な成熟期に入らせますが、同時に企業を「マーケティング不安」に陥らせます。

マーケティングの手段はCOPYしやすいですが、ブランドは「盜めない、持っていけない、學べない、持って來られない」です。競爭相手はCOPYできないです。まさにこの意味で、ブランドは企業がマーケティング同質化競爭に陥ることを避ける最後の「ファイアウォール」です。

最後に、中國のマイクロ紡績企業家はブランドがマーケティングをより簡単にすることを意識するべきです。ブランドが消費者の知恵に対する戦いに重きを置くため、消費者がブランドに対して忠誠と依存感を生んだ後に、すべての営業妨害と難題は一つ一つ解読されます。

マーケティングがセールスを無駄にすると、ブランドはマーケティングを簡単にする。同質化のマーケティング手段だけがあって、同質化のブランドがありません。中國は世界で同質化競爭が最も深刻な市場であり、中國のマーケティングの欠落は実際にブランドの欠落である。ブランドは「過度のマーケティング」で、中國の企業家に最後の差異化競爭の「ファイアウォール」を殘しました。

ブランド化の生存は中國の小さい小さい小さい家紡の企業が中國式のマーケティングの泥の根本的な解決の道を出て行くのです。

　細分市場差異競爭

中國の有名なファッション産業の経済研究の専門家の李凱洛

現在、マイクロ紡績企業はより多くの発展空間を獲得したいなら、マルチブランド戦略はよい発展戦略となる。マルチブランド戦略は企業の製品の多元化のブランド運営モデルであり、その主な內包は企業が各目標市場によってそれぞれ異なるブランドを使い、複數のブランドで異なる細分市場の差異性需要を満たすことである。

多ブランド戦略は比較的に良く異なる細分市場を位置づけて區別でき、各ブランドの製品の特徴を強調し、異なる消費グループを引きつけ、より多くの細分市場を持つ。

マルチブランド戦略はトレンドですが、ブランドの伸びは決して朝夕の功ではありません。多ブランドの建設は多くいくつかの商標を登録するほど簡単ではありません。企業のあらゆる資源が多ブランドの運営の基礎になるわけでもありません。単一のブランド戦略と比べて、多ブランド戦略は自分自身の長所がありますが、限界があります。リスクは誰に対しても存在します。重要な決定要因は各ブランドの戦略的役割と地位です。もし1つのブランドが予定市場で傘を保護する役割を果たす能力があるなら、単一ブランド戦略を堅持するべきです。製品や製品のシリーズによってブランドを使う會社に対して、適當にブランドの數を増やして、有益で無害です。だから、どれぐらいのブランドの數量を使うかを決める前に、ブランドの特定の市場目的を分析して、製品、顧客の期待あるいは顧客のタイプによって、市場を細分します。マルチブランドの運営には相応のリスクを回避しなければならない。そうでなければ、「卵を別のかごに入れる」というすばらしい構想は片思いでしかない。日に日に激烈なブランド競爭の中で、企業は真剣に考慮するべきなのは、消費者が製品に直面する時、その買う駆動利益は何で、どのように本當に消費者の心の認めることを獲得しますか？ブランドだけでなく、マルチブランドでも、ブランドの存亡を決めるのはブランド本體ではなく、何千何萬という消費者のブランドとして受け入れられているからです。

　　海外市場をリラックスさせない

中研國際ブランド管理コンサルティング機構首席研修講師祝文欣

現在、中國の紡績企業は國內市場の急速な成長と対外輸出の大きな成功を経験した後、世界市場、特に西洋経済先進國の市場開発に注目し始めています。

そのため、小さいマイクロ紡績企業は國際化の戦略の方式を通じて(通って)売上高を高めることができて、更に多くの利潤を獲得して、同時にまた以下のいくつかの方面から企業のために助けを持ってきます。

まず、さまざまな地域のお客様は製品の性能と機能に対して異なる要求を持っています。お客様に対してのサービスを通じて、企業はこのような學習を通じて新製品の設計能力を高め、海外で獲得した新製品の設計のアイデアを國內の市場上に移植することができます。

次に、各地の文化の違いに注目します。どの國にも異なる文化があります。各國の文化には多くの微妙な違いが表面的には見つけられません。米國で言えば、多くのヨーロッパ人（ラテン人とアングル系の人）は米國での旅行経験を通じて、米國人は思想が開放的で、性格が率直で付き合いやすいと考えています。実際には、米國で投資した外國企業だけが、米國の現地モデルに適応するのがどんなに難しいかを知っています。困難は仕事の主要な問題ではなく、毎日アメリカ人と付き合っている細部にあります。すべての細部は現地の文化習慣と密接に結びついています。

再度、直接に所在國の業界の中で最も良い會社と協力して、二流の企業と協力することを免れます。新しい國に入ると、そこで生産しても販売しても、現地の企業と連絡を取ります。原則は簡単です。連絡先の企業に満足してはいけません。現地の市場上のトップ企業を探し出して、彼らと連絡することを心がけています。二流企業を探しても、せいぜい二流の解決案を提供するだけです。

ヨーロッパと米國の指導に協力してきました。服裝第一に、海外市場の開拓は挑戦的な仕事であるが、その困難は事前に予見できない。つまり、企業は常に彼らが直面する困難を予測できない。第二に、これらの問題を解決するのは難しくないですが、企業は國際化戦略を立てる時、いくつかの簡単な原則を遵守する必要があります。一つは遠見に富むこと。海外経営が成功した企業は、グローバル化を意識した指導者という共通點を持ち、海外展開に強い信念を持っています。正しい意識を持つこと。グローバル化は彼らと彼らの従業員にとって、會社と個人の発展にとって、いい機會があります。彼らは開放思想を持って、國際市場に參加する競爭は會社個人の向上と発展の一番いい方法です。弱い企業や自身の能力に自信のない指導者が國際化戦略をボイコットする傾向がある。