服裝企業の三大経営モデルは服裝の主業を深く耕しています。

に対する

この低付加価値の業界では、すでに十分に競爭しており、敷居が低いため、もともと高くない利益は企業に高い成長をもたらすのが難しい。

これも數年前、多くの服紡企業が多元化戦略を実行した原因の一つです。

しかし、すべての企業が本業を経営するように分野を拡張して経営することができるわけではなく、多元化に直面することがしばしば不順で、數年後、多くの企業が「回顧は岸」となり、本業を深く耕し続けています。

國內の多數

以前は大量の量、大流通、低価格などの簡単な粗放方式で急速な成長を遂げていました。

一定の規模に成長した後、多くの企業は市場は従來靜的ではなく、過去の成功モデルは持続的に複製されにくいと認識しています。

そこで、経営方式において、これらの企業は異なる試みを行った。

一つは開拓新です

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この前、國內羽毛ジャケットのトップの波司登さんはロンドンでヨーロッパの初の旗艦店をオープンしました。正式に海外市場に力を入れると宣言しました。これは同時に「迂回戦略」でもあります。イギリス市場から男裝を主に押してから中國市場に戻ります。

波司登と同じように、「海に出る」戦略を実行しているのは米邦です。

あずき株式。

もう一つは、海外の企業を買収することによって、香港のYGMなどの攻略戦略を実現することで、イギリスの百年ブランド「ヤグルマダン」を買収することによって、ヨーロッパでの影響力を拡大することです。

多くのスポーツブランドは國內の二、三線、ひいては四五線市場を開拓することによってもっと広範な消費群體を獲得します。

第二の精耕主業の方式は新しいルートを増やすことです。その中で、電気商ルートはほとんどすべての企業が試している方式です。

ただ、現在のところ、多くの企業は電気商を在庫の整理に使っています。もっといいマーケティング方法を模索していません。

例えば、寧波のある大型服裝集団は2008年に「ネットにタッチ」し、現在は全ブランドオンラインを実施しています。

現在、制品の構造上、この會社は隔年在庫を點検することを主として、この部分の制品は全體のオンライン販売の90%を占めて、殘りの10%は性質のオンラインラインの下で新商品にシンクロすることを試みるのです。

1人

の擔當者はかつて記者と電気商の問題を討論した時、ルートの資源の配分はとても重んじて、オンラインラインの下の製品は完全に一致することができなくて、また、オンラインの製品は割引が多すぎると、ルートの商はきっとまた矛盾がありますと言いました。

第三の試みは、製品の種類を豊かにし、製品のラインを広げます。

例えば、かつての男子ズボンの専門家の九牧王さんも近年、だんだん男性ズボンの業務の比重を下げています。

2010年の男性のズボンの収入比は57%を占め、2011年には、會社の上著とズボンの収入構造は約5:5で、將來は市場の消費構造7:3に達するだろう。

いくつかの紡績企業、例えば紡績業のトップ企業である江蘇陽光は、新製品の研究開発によって主業の競爭力を維持しています。現在、その新製品は売上高の7割ぐらいを占めています。