衣料品ディーラーの在庫はアパレル企業(yè)の発展を制約している。

＜p＞年末になると、在庫の問題が企業(yè)を悩ませています。

ここ二年は李寧、美邦に代表される＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”服裝＜a＞企業(yè)在庫問題が特に深刻で、すでにビジネス界のホットな話題となっています。

在庫問題は長い間來ました。

2005年に、私は九牧王會社に行って、討論の間に林聡穎さんの企業(yè)の経営狀態(tài)を聞きました。

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＜p＞アパレル企業(yè)だけでなく、ほとんどの製品企業(yè)が同じようなトラブルに見舞われました。

20世紀(jì)90年代末のTCLと長虹のカラーテレビ大戦で、長虹はちょうど在庫の上で負(fù)けて、6年余り、1997年の時持った145億の現(xiàn)金を使い盡くして、家電の領(lǐng)域の先導(dǎo)的地位を譲ります。

TCLが実施した「速度衝撃規(guī)模」戦略は、虹の規(guī)模優(yōu)勢を在庫劣勢に変え、競爭パターンを覆すことに著目している。

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＜p＞2012年、＜a href=「http://sjfzxm.com/news/indexus.asp」＞アパレル在庫＜a＞問題は、より一般的であるだけでなく、より深刻である。

2009年に始まった4兆元の大規(guī)模な投資は、短期的に多くの業(yè)界の急速な成長を促しました。

かなり多くの企業(yè)が楽観的な中で、生産能力の投資を始め、製品ラインの拡充、規(guī)模の増加…

楽観的な気持ちからはまだ意識していません。不景気が突然やってきて、元々存在していた在庫問題がさらに拡大され、多くの企業(yè)の致命的な病気になりました。

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＜p＞これはまだ顕在的な在庫に過ぎません。一般的には企業(yè)自身の完成品、半製品、原材料の在庫と言われていますが、在庫を隠しています。

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＜p＞多くの管理者が、＜a href=“http:/sjfzxm.com/news/indexuf.asp”＞ディーラー＜a＞の在庫は企業(yè)と関係がないと考えています。

2001年に、私達は安踏を助けてマーケティングシステムを整理して、ディーラーの在庫が潛在的な危険になると提出しました。システムを整理して、そして「全価値チェーン在庫最適化狀態(tài)」を保障することを戦略の重要なポイントの一つとしています。

アン踏さんもよく分かりませんでした。ほとんどの人が「在庫がありません。ディーラーの在庫は私と何の関係がありますか？」と言っていました。

＜p＞実はそうではない。

ディーラーの在庫が増加し、一つは新製品の市場進出を妨げ、二つは値下げ販売は企業(yè)のブランドを傷つける。これは最終的に企業(yè)の市場競爭力と経営成績に影響する。

一部の企業(yè)はディーラーの在庫問題を管理したくなくて、代理権を回収して、改めてディーラーを探す方法を採用しています。

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＜p＞しかし、新しいディーラーは古い道を再び歩みます。企業(yè)が頻繁にディーラーを変えると、信頼を失い、ディーラーに捨てられます。

また、このような頻繁にディーラーを交換する方式はブランドの持続的な悪化を招き、最終的には企業(yè)が負(fù)擔(dān)します。

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＜p＞安踏は最終的に私達の提案を受け入れて、ディーラー在庫を企業(yè)の責(zé)任として、ディーラー在庫をコントロールすることを策略とする重要な內(nèi)容として、経営効率を変えました。企業(yè)全體の策略を市場端まで貫きやすくして、もうディーラー環(huán)節(jié)に塞がれません。

このような理念は安踏の管理基礎(chǔ)を打ち立てました。

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＜p＞企業(yè)は在庫問題に対する重視を高める。

私が企業(yè)を研究し始めた2000年に、指導(dǎo)者の包政先生が教えてくれました。企業(yè)の管理水準(zhǔn)と経営狀態(tài)を見て、まずその企業(yè)の在庫を見ます。

各環(huán)節(jié)の在庫の數(shù)量、構(gòu)造、変化傾向は企業(yè)の策略意図、管理水準(zhǔn)、さらに経営狀態(tài)を反映しています。

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＜p＞在庫の管理は在庫診斷から始まり、原因から変わってきます。定期的に在庫を整理するのではありません。

在庫をコントロールすることの重要性を認(rèn)識している企業(yè)もあります。だから、折譲、販促などで定期的に在庫を整理して、結(jié)果としてブランドを傷つけてしまい、新製品が直接在庫になって、悪循環(huán)になります。

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＜p＞企業(yè)の経営悪化は、在庫を軽視したり、在庫を簡単に処理したりすることから始まります。

ファッション化の分野では、在庫を簡単に整理する影響が特に大きく、直接ブランドが衰退することがあります。

ファッション業(yè)界は典型的なファッション化業(yè)界の一つです。

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＜p＞浙江のある婦人服企業(yè)は長沙市場に入る初期に、ブランドと消費者の好みに対する育成を非常に重視し、割引セールを拒否しました。初期の販売量の伸びは遅いですが、翌年からずっと伸びて、主力市場になりました。

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＜p＞他の市場ではブランド建設(shè)や市場育成を重視しておらず、直接販売促進などの方式を採用しており、売れ行きがよくない。

在庫を処理するために、この企業(yè)は會社の在庫を長沙に持ってきて、割引して処理します。

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＜p＞前期ブランド育成の基礎(chǔ)があるので、在庫はすぐに処分されます。

しかし、二年目の新商品が棚に上がると、もうお客さんが來ません。

ブランドの価値が消費者に低く見られたので、彼らはメーカーの値下げセールを待っています。

この企業(yè)の売り上げは自然に頭打ちになった。

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＜p＞在庫をコントロールするには、一招二式ではなく、全體の戦略と管理方法が必要です。

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＜p＞まず、企業(yè)は経営観念と経営方式を変え、特に「プッシュ型経営」から「価値チェーン全體の整合」という経営方式に変えます。

一部の企業(yè)は部分的な規(guī)模効率を強調(diào)し、プッシュ型経営方式を採用し、大規(guī)模な仕入れ、大規(guī)模な生産を行い、大規(guī)模な販売を行っています。

これは在庫のトラブルを引き起こします。

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＜p＞2006年末に、私達は利郎男裝にサプライチェーンの問題を研究してみましたが、利郎はまだプッシュ型経営をしています。

例えば、彼らは大量の布を仕入れて倉庫に預(yù)けています。一度に大量に仕入れると、価格が下がるからです。

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＜p＞しかし、これは仕入価格を下げるだけで、企業(yè)全體のコストではありません。

このような方式は研究開発者に顧客のニーズではなく、布の在庫をめぐって設(shè)計を変更させ、結(jié)果として生産された製品が売れなくなり、必要な製品を販売することができなくなり、全體の経営効率が失われました。

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＜p＞経営方式を変えて、価値チェーン全體の整合モードを形成することは、在庫をコントロールする必要な前提である。

多くの企業(yè)がこの道理を理解していない。

彼らもプッシュ型経営はよくないと思っていますが、ラグ型経営に変えました。いわゆる売定産です。

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＜p＞実は、生産販売は時間と空間で分離されています。贅沢品、蕓術(shù)品、野菜市場の露店などの特殊な業(yè)種を除いて、他の分野ではある程度の備品生産が必要です。

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＜p＞一部の企業(yè)では予測方法を採用していますが、これは完全に解決できないと予測されています。

特に今、環(huán)境、文化、生活様式と価値観の変化はますます速くなり、これは消費者の購買需要と購買方式の急速な変化に深く影響しており、予測のリスクは拡大される。

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＜p＞だから、企業(yè)は市場だけを予測してはいけません。もっと重要なのは策略で市場に影響を與えます。

多くの企業(yè)はブランドとポップカルチャーの普及にもっと力を入れています。意図はお客様の観念に影響を與え、季節(jié)に反する製品のために市場を開拓することです。

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＜p＞このポリシーシステムでは、製品ラインポリシーに特に注意が必要です。

消費の成熟とファッション化の一般化に伴い、ほとんどの業(yè)界の市場細分がより複雑になってきた。

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＜p＞企業(yè)の経営方式は「多品種、小ロット、短ライフサイクル」に向かわなければならない。これは製品ライン管理に難問を提出した。

企業(yè)は製品ラインの管理を怠りがちです。あるいはまだ製品ラインの管理ができていません。

製品ラインの複雑化、製品ライフサイクルの短期化に伴い、構(gòu)造的な在庫が大幅に増加し、企業(yè)に在庫に大きな迷惑をかけています。

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＜p＞その次に、企業(yè)は販売、研究開発、生産、購買の協(xié)同問題を解決することに力を入れます。

分業(yè)が専門化するにつれて、企業(yè)の內(nèi)部協(xié)力は更に困難になる。

內(nèi)部で効果的に協(xié)力できないのは在庫の発生の重要な原因です。

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＜p＞2011年、山東省の化學(xué)肥料企業(yè)に行きましたが、5月の販売シーズンが來た時、企業(yè)の生産供給が足りなくて、倉庫は製品がいっぱい詰まっています。

在庫は2月、3月の閑散期に備蓄していますが、備品は4月、5月には不足している商品ではありません。

彼らが準(zhǔn)備した製品は去年一番多く売れました。次のシーズンの市場で必要ではありません。

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＜p＞似たような企業(yè)は管理基盤が足りない。

企業(yè)は販売の元から取りかかり、計畫の連結(jié)、販売計畫、注文計畫、注文書計畫、注文書計畫、出荷計畫、（完成品倉庫）、生産計畫、材料需要計畫、（原料倉庫）、調(diào)達計畫、資金使用計畫を通じて、業(yè)務(wù)フローの効果的な協(xié)同を完成する必要がある。

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＜p＞企業(yè)は販売部門に在庫の責(zé)任を負(fù)わせ、在庫をコントロールすることをマーケティングの全體目標(biāo)の一つとして、市場と競爭をより深く研究し、計畫と策略を形成し、在庫問題を解決するシステムを推進する。

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＜p＞「販売部門は市場を予測できず、生産の柔軟性を増やすべきだ」などと反対の聲をよく聞きました。

販売部門は通常、収入、利益、費用、返済などの責(zé)任を強調(diào)し、在庫の責(zé)任を生産分野に伝達する。

これは間違った考えです。

在庫をコントロールするには、販売だけが責(zé)任を負(fù)います。

実踐から見ると、ほとんどの企業(yè)は販売機能の転換を通じて在庫問題を変えることができます。

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＜p＞しかし、企業(yè)は常に常識的なミスをして、問題と解決案を簡単化します。例えば、在庫問題を販売部門に対する審査要求に変えます。

試験を増えればいいと思います。

このような管理者は管理が分かりません。

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＜p＞在庫問題は複雑な問題であり、管理、策略、ひいては経営パターンの全體的な変化を通じて本當(dāng)に解決できます。

放置すれば、長く解決できず、企業(yè)を経営の苦境に引きずり込む。

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