本土の服裝企業はどうやって「速いファッション」に追いつきますか？

まず、中國のアパレル業界の注目すべきデータを見てください。先月末までに、中國の50社の上場企業の総在庫は570億元に達しました。これはどういう概念ですか？2012年の中國小売業統計ランキングによると、上位10位の上場アパレル企業の中で、老鳳祥と思捷環球を除いて、全體の前年度の売上高は589億元にすぎません。中國のアパレル業界は最も危険な時期に來たと言えます。これとは対照的にH&M、ZARA、ユニクロ、GAPなどを代表とする國際的なファッションブランドがどんどん中國でのランニングブランドを増やしています。そこで、中國のアパレル業界は大規模な反省を始めました。

通常定義されているファッション「新品に乗るのが速い」「値段が安い」「流行に追隨する」という意味です。もっと土のほうが速いです。簡単に見えますが、國內の企業はこのようになぞらえて蘆の絵瓢の「救い」を作ってもいいですか？

　　ZARAはどうやって「ファストファッション」を作っていますか？

まず見てくださいZARAこの世界で一番早いファッションブランドです。世界で一番早くファッション概念を提出した會社です。この速いファッションの理論を提案できるのは、その優れたいくつかの利點があります。主に以下の3つの面に集中しています。

まず、本社の生産拠點はポルトガル、スペインのようにヨーロッパの労働力コストが比較的低い地域にあります。生産資源の豊富さとヨーロッパに近い地縁の優位性はコスト面で大きな競爭力を備えています。

次に、ヨーロッパの主流に近いファッションセンターです。近年、東方は中國と日本を代表とする新経済體と文化體の臺頭が強いが、西洋中心論を覆すにはまだ足りない。西方のアメリカとヨーロッパは依然として世界公認のファッションの発祥地です。特にニューヨーク、ロンドン、パリ、ミラノが代表です。ザラはこれらの地域に近く、そのバイヤーは天然のファッションセンスと良好なファッション文化雰囲気を持っています。

最後に、極限までのサプライチェーンのサイクルが短くなり、サプライチェーンのサイクルが15日間に短縮されます。これは世界でも大きな優勢を持っています。

アメリカ風の邯鄲の歩

相手の長所が分かりました。次は勉強です。典型的なケースはメトスボンビーを見て國內で一番早くファッションを學ぶと宣言したブランドです。數年前、メトスボンバー創始者は本社を上海に移転した後、ザラのファッションスタイルを學びたいと考えています。また、當時の非常に先進的なバーチャル運営という概念を提出しました。生産、製造、包裝などのすべての非中核業務をアウトソーシングし、同時に自分の企業內部のERPシステムを構築し、IT化を実現しました。

殘念なことに、アメリカの去年の年度の財政報告を見れば、今度の邯鄲の失敗が分かります。具體的な原因は大體以下のいくつかの原因によって作られます。

第一に、血統とファッションセンスは真似できません。

ZARAはヨーロッパに近く、天然のファッションセンスを持っていますが、中國企業は完全に現地のデザイナーに頼っています。たまに大物デザイナーを呼んでも、それは一時的なものです。だから、比較的若いグループにとって、ヨーロッパの主流のファッション生活を追求するのは彼らの需要の點で、あなたはすべてを変えることができて、しかしあなたは企業の骨の中の遺伝子の血統を変えることができません。本社をミラノの都市かロンドンの都市に移らない限り、いいアイデアですが、コストや現実的な理由は許されません。

第二に、買い手制VS自主設計

ZARAの速さは、彼女が優秀なバイヤーチームを持っていることにあります。その策略は直接に模倣しています。この點から言って、それはリーン生産の創業の精神を得て、先にまねた後に越えます。米國のこれらの國內の企業は採用したデザイナーが製造して、そして生産して、注文して、販売して、この流れは明らかに速いことを求めることができなくて、だから、學ぶことはできません。ザラと同じように優秀なバイヤーがいます。

第三、加盟VS全直営

加盟制は米國の早期の拡張の中で急速な拡張の役割を果たしたことを認めざるを得ない。加盟制はブランドが急速に全國に拡大し、経営資金を獲得し、知名度を拡大することに比類のない優位性を持っています。しかし、加盟企業はコントロールできない要素がもっと大きいです。そのような多くの加盟者を完全に一致した運営システムに統一することはできません。だから、もしある日アメリカがZARAの情報化を進めたら、本社に加盟店の供給を擔當させて、自主注文権を喪失した加盟企業は「強制宮」になりませんか？

第四に、注文會VS少款多量

ZARAの最大の特徴は模倣であり、これは急速に反映された基礎であり、データの発掘と応用にも価値があり、ZARAの店長一人ひとりがPDAを備えているということです。販売するごとに、本部はすぐに分かります。データに基づいて迅速な商品をフィードバックします。アメリカの四半期の注文會は、すべての商品を決定し、生産出荷している場合、どのように市場の鋭敏さと消費者のファッション感覚を維持するために、どのように保証しますか？

第五に、最も核心學ができない原因は、理念の違いです。

このコンセプトのギャップは中國の伝統的なビジネス思考と新マーケティング伝播であり、特に迅速な反映を特徴とするデジタルマーケティングを代表として、中國の伝統的なアパレル企業はまだプッシュの段階にとどまっています。つまり、市場ニーズを推測し、製品を生産しています。理想に近づくC 2 Bのフレキシブルカスタマイズ時代。

ZARAをマスターするには、現地企業は現在のゼロ供給ルートを深く反省し、伝統的なマーケティングルートの思惟を変え、自分のために大きな手術を行い、ITインターネット、デジタルツール、クラウドコンピューティング、ビッグデータなどの先端科學を利用してサプライチェーン管理プロセスを改造する必要があります。このようにもしかするとまた10年の戦爭の中でかかとにしっかりと立つことができて、もしそうならば、中國の伝統の服裝の企業の幸せな事です。