中小企業組織管理現代企業管理の必然的な選択

＜p＞マーケティングの問題ですか？もしそうなら、10年以上は生きられないかもしれません。

多くの社長は両目で販売だけを見ていますが、実は販売よりも大きな局があります。彼はこの局が組織です。

今日はみんなと組織の設計について話します。中小企業はどうやって組織の天井を突破しますか？業務の達人から組織の達人まで、組織に発展します。

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＜p＞まず組織があり、その後組織理論＜p＞があります。

＜p＞組織は私たちみんなにとって、実はなじみのないものです。

廬山の正體を知らないのは、この山の中にいるからです。

あなたが入學年齢になると、學校に入ることができます。學校にはまた違った學年とクラスがあります。卒業したら、會社に入って、キャリアを始めます。

學校でもクラスでも會社でも、組織の範疇に屬しています。ただ、商業化された會社をもっと熟知し、企業経営管理の視點で組織を解読しています。

人類社會化の瞬間から組織があったというべきです。ただ組織理論と設計は工業化生産後の産物です。工業化によってもたらされるのは商品経済の繁栄と商業社會の急速な発展です。商業社會にとって効率を上げることは商業社會の解決すべき課題であり、組織の研究と設計に対して効果的にこの問題を解決することができます。

現代的意義の組織理論はそれに応じて生まれた。

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＜p＞組織管理、現代企業治理の必然選択＜p＞

＜p＞組織とは何ですか？組織とは、人間が一定の目標を達成するために、互いに協力し合って結ばれた集団や団體のことです。

黨組織、労働組合組織、企業など。

だから、組織の存在価値は目標性にあり、一定の目標を実現するために分業協力する。

ビジネス社會を構成する基本的な要素である企業にとって、組織管理は現代企業管理の必然的な選択である。

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＜p＞まず、人間の価値と能力を肯定しなければならないが、同時に人間の限界も見なければならない。

最大の限界は人間の精力の有限性に現れる。

私達は企業の早期を見る時、強い人の管理は必然で、しかし組織の一層の拡大に従って、強い人は更に力があっても心のあの15分からないで、この時、きっと組織管理に帰って、個人の能力を組織の能力に転化します。

多くの企業はなぜボスの能力が強いですか？しかし、企業はあまり大きくないです。

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＜p＞かつてサービスしていた取引先の中で、この反面教師の典型的な代表で、早期に支配人の畫策能力に頼って、業界をリードして、初期の商機に頼って金鉢がいっぱい儲けられます。

その指導者の個人の原因のため、ずっと個人の能力を組織の能力に転化しにくくて、企業がずっとするのが大きくないことを招いて、20數年をして、中間層の管理は全面的に欠けて、これは1つの組織にとってきわめて恐ろしいです。

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＜p＞次に組織は獨立した人で構成されます。

人間は生まれつき利己的で、怠け者で、貪欲な面を持っています。だから、組織は誕生の瞬間から人間性の弱さに直面しなければなりません。

組織が小さい時、組織のメンバーとして、その瞬間に生存危機に直面しています。彼は向上に努力しなければなりません。

創業型の組織は、常に情熱と活力を見せてくれます。

組織の発展につれて、生存問題が解決された後、組織の內部にも一定の富が蓄積され、人間性の利己的な面が組織內に暴露されます。これはもう単一の組織メンバーの問題ではなく、組織全體が直面する問題です。

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＜p＞小企業は人の管理、人の管理、大企業は制度によって、優れた企業は文化に依存します。

現代企業の管理は組織の設計に頼って、人治から脫卻しなければならない。

この點では、ファーウェイが典型です。

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＜p＞第三に、企業は利益共同體であり、どの商業組織もその価値の最大化を追求しているので、組織が解決しなければならない問題は効率の問題です。

組織の効率は彼が組織全體のメンバーのために共同努力の方向を指定したことにあります。すべての力を一か所に使う時、この時の組織効率は一番大きいです。

また、商業社會の競爭は、本質的には組織と組織との対立であり、競爭力が足りない企業は、最終的にはジャングルの法則から淘汰されます。

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＜p＞組織管理の目的は組織の効果を解放し、戦略目標を実現することです。＜/p＞

＜p＞組織は誕生した時點から目標と使命があります。そうでなければ組織は存在価値がありません。

また、共通の目標を達成するために集まった人々が組織管理を行うためには、組織が真剣に直面しなければならない問題となっています。

良い管理はいつもその共通性があります。チームの士気が高く、組織効率が高く、會社の雰囲気がいいです。悪い管理はそれぞれ違っています。

管理巨匠のドラック氏は、管理の最高峰は従業員の積極性を最大限に引き出すことにあると指摘する。

組織にとって、すべての管理は組織を構成する単位人の効能を十分に解放することによって展開しなければならない。

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＜p＞逆も同じです。

つの組織が戦略変革を行う時、まず調整するのは戦略のプレートの下の各機能の戦略ではありませんて、例えばマーケティング、マンパワー、生産など、組織の上の変革です。

いかなる戦略目標の実現にも、組織が擔ぎ、実行する必要があるからです。

戦略変革自體は既存の組織の変革であり、組織に新たな動力を注入し、組織の持続可能な発展に新たな機會を提供する。

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＜p＞組織設計で、不可能を可能にする＜p＞

＜p＞以下の例は組織設計を十分に証明する経典例である。

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＜p＞6秒で何ができますか？これらの文字を打ち終わったら6秒で終わります。

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＜p＞疾走してきた車が止まってからまた出発するまでの間に4つの車輪を外し、4つの新しいタイヤに乗り換えるとともに、ガソリンを満タンにしなければなりません。これらの仕事は全部で6秒しかかかりませんでしたか？＜p＞

＜p＞信じられないけれど、本當に起きました。

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＜p＞何を頼りにしていますか？デザインを組織し、感嘆し、絶叫しています。＜/p＞

＜p＞次に彼らがどのように協力して、不可能なことを完成させるかを見ます。

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＜p＞レースが駅に入ると、スタッフがジャッキを持って車が止まったかのように車體を持ち上げる。

0.3秒で4つの車輪のネジを外し、2.2秒で古いタイヤを外し、3.5秒で新品のホイールに換えてねじを締めます。タイヤ交換と同時に1.5秒以內で給油します。

総時間6秒！

＜p＞22人の整備ステーションのスタッフがそれぞれ役割を分擔していて、作業が回っています。1人は給油管、1人は消火器、1人は給油ガン、1人は給油機、1人は前ジャッキトップ、1人は後ジャッキトップ、1人はレース前の鼻翼が損傷した時に交換しなければならないジャッキトップ、1人はエンジンドアの回復機構の高圧ガス瓶、1人は前輪、1人は全部で交換してくれます。

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＜p＞以上はF 1修理ステーション22人が協力して作業し、6秒以內に不思議なことを完成しました。

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＜p＞組織設計がないと、どのような畫面になりますか？6秒以內に22人が押し合い、6秒後にはまだトラックに止まっていると思います。

人數をさらに倍にしても、合理的な組織設計がなければ、組織內部の分業協力を保証します。レースは相変わらずコースに留まります。

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＜p＞組織設計は、不可能が可能になったことを見せてくれました。

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＜p＞なぜピラミッドの雄大さに感慨を抱く人が多いのでしょうか？多くの人がピラミッドが作られた時代には、當時の生産力が人間の歴史においてこのような大きなプロジェクトを完成するのに足りなかったからです。

今日は答えがあるかもしれません。組織に頼って設計します。

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＜p＞組織遺伝子が組織の未來を決める＜／p＞

＜p＞遺伝子とは、組織が形成、発展の過程で形成された同じ文化、価値観、思想などだと思います。

例えば、「自己批判、危機意識」はファーウェイの組織遺伝子であり、現在のファーウェイは依然として初創と同じであり、常に刻苦奮闘を続け、常に市場の最前線に突進しており、「ファーウェイは歴史のない會社である」ということがこの文化遺伝子の一番の証明である。

例えば君との「卓有識度？円融匯通」はその組織の遺伝子のように、先生はずっと「三度修錬」「人生は蓮のように」を提唱しています。このような高度と深さがあってこそ、その大度と遠見があります。

例えば南方の略の“思想は南方の略の核心の科學技術です”のように、1家のコンサルティング會社として、思想がなくて、あれは塩魚とどんな違いがありますか？

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＜p＞組織遺伝子というのは虛があるかもしれませんが、実際にやってみます。

組織の遺伝子は長期的な企業文化の蓄積の結果である。

まるで「気質」についての記述のように、「逝水流年において、私たちは毎日毎日、読んだり、聞いたり、見たり、経験したり、感じたり、體験したりすることが多い。

その中の大きい部分は全部舊式のカレンダーのようにページをめくりました。記憶が殘りません。復習と後味の必要もありません。

しかし、いくつかの読書、見聞、経験、感銘と體験がありますが、人生の旅の中で、あるいは魂を奪われて心にとどまり、あるいは無聲で沈殿し、最後に蓄養して私たちの「気質」と呼ばれるものになります。

そのため、組織遺伝子會の企業の指導者の風格は密接に関係していて、どのような指導(者)がどのような組織の遺伝子に作り上げますか？

組織は絶えず変化するかもしれません。業務上はA分野からB分野まで、組織構造設計は機能式、事業部制、マトリックス式、母子制などになりますが、組織の唯一の不変性は依然として組織遺伝子です。

ただ遺伝子を組織するのは企業の前に発展することを推進するので、自分の特有な特質を形成して、その他の企業と異なっている根源。

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＜p＞共産黨史の「三灣改編」は重大な組織設計事件であり、後期のわが黨の組織建設のために組織遺伝子を打ち立てた。

まず第一に、組織の実際に基づいて組織設計と調整を行うことである。第二に、黨の規律を明確にし、「三〇律、六項注意」を提出した。これは組織規律を確立することである。第三に、黨組織を中隊に立て、黨組織を組織し、黨組織の末端組織を設立し、黨組織を組織し、黨組織を組織し、黨組織の末端組織を設立することである。銃を指揮する」という命題は、組織管理體系の設計である。

第四に、中隊で兵士委員會を設立し、兵士の民主、將兵の平等、経済の公平を推進し、兵士を尊重し、過去の軍閥、匪賊式の舊雇用制を打ち破りました。これは文化建設を組織するのです。

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＜p＞三灣の改編の直接効果：內に対して、全く新しい指導力、執行力、凝集力と戦闘力を形成して、組織に精気があります。対外、新しい社會イメージと口コミ、全く新しい民心向背と大衆基礎、全く新しい呼びかけ力。

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＜p＞新中國成立後、羅栄桓は三灣の改編をこう評価した。

そうでなければ、紅軍は強大な敵に滅ぼされなくても、それは侵略者になるしかない」と述べました。

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＜p＞中小企業家及び管理者にとっては、「三灣改編」をよく検討する必要があります。紙面は限られています。ここでは詳しく説明しないです。

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＜p＞大きな會社の組織設計や管理に夢中にならないようにしましょう。

＜p＞ここで、先生が一つの物語を述べました。

＜p＞A.社員は8時に出勤し、遅刻して罰金を科する；胸カードを統一的に著用する；毎年全社1～4回の旅行と試合；＜p＞

＜p＞B.社員は9時に出勤します。出勤時はいつでも理髪、水泳、私活動をします。＜p＞

＜p＞C.社員は出勤していますが、いつ來たらいいですか？犬と子供を連れて出勤してもいいです。出勤休暇も給料がかかりません。

＜p＞ほとんどの企業家にとって、Aのような會社は信用できると思いますが、事実はAが倒産した正氏、Bがマイクロソフト、CがGoogleです。

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＜p＞もちろん、これは組織設計に関する商學の一例にすぎません。

現実的な組織設計はケースよりずっと複雑です。

あなたの業界の屬性、あなたの會社の発展段階、および時代背景、もしあなたが製造型企業であれば、知識企業のあのセットの組織管理體系を持ってはいけません。もしあなたが初創型企業であれば、成熟した企業のルールを自分の身に當てはめてはいけません。また、70後のセットを持って10代の従業員を管理してはいけません。

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＜p＞営業で言えば、ラクダを管理するセットでウサギを管理しないでください。＜p＞

＜p＞異なる時代、異なるタイプの企業、企業の成長には、異なる組織形態と管理方式が必要です。

企業はどのような組織狀態と管理方式を選択しますか？業界の特徴、従業員の特徴、および企業の成長段階を結び付けなければなりません。

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＜p＞組織変革、組織発展のための必然的な過程、

＜p＞各企業の成長には「組織のトップ」または「組織の天井」という現象があります。

市場規模が企業の成長の限界だとすれば、組織モデルは企業の成長の天井である。

組織の天井を突破すれば、企業成長の戦略的な空間が開ける。

この意味から、チャンドラーの経典的な結論は「戦略的決定組織、組織は戦略に従う」ということです。逆に言えば、組織が戦略、戦略を決定し、組織に従うということです。

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＜p＞現実的には組織の発展は遅れています。

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＜p＞組織変革を引き起こしたのは、一般的にこのような集中狀況があります。第一は組織が自身の発展過程において組織自身の運営及び管理上の不足を発見し、組織の最適化に基づいて調整した組織変革です。組織も惰性があるので、山頭が林立しているなどです。第二は、組織が絶えない発展変化の中で、既存の組織システムが業務の発展と管理の必要をサポートするのではなく、組織に新しい設計を提供します。企業の戦略的な組織によって、企業の発展を拡大して、企業の戦略的な機能を提供します。経営面での戦略選択は、元の組織設計が新たな戦略意図と一致しないことは間違いない。この時は組織変革が必要で、新戦略の実施と実行を保障する。

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＜p＞組織設計の命題は、企業の誕生、発展、終結に至る全生命過程に伴う挑戦である。

組織と戦略は企業にとって同等の重要な命題であり、皆が戦略を大いに語っている時、組織問題に関心を持っている。

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