パフォーマンス管理が「儀式化」された穴埋めパフォーマンス

業績管理では、直線管理者は審査のための審査の誤解に陥りやすく、人的資源部下からの表を記入するなど、表面的で簡単な仕事しかしていない。彼らは人的資源部の表を記入することが業績管理のすべてだと考える傾向がある。そこで、表があるときはやることがあり、表がないときは、パフォーマンス管理は彼らにとって意味がありません。私はこの現象を「表依存癥」と呼んでいます。

一、警戒すべき「表依存癥」

企業の中で、ある特別な時間が到來すると、例えば年末年始になると、會社全體の人がフォームに記入したり、審査のことを話したりして、表面的には、みんなが熱心にやっていて、情熱的になっているように見えますが、この時間が過ぎてから、企業は完全に現実に戻ってきました。パフォーマンスに関することに積極的に関心を持つ管理者はほとんどおらず、パフォーマンス管理の各種ファイルも棚上げにされています。

多くの直線管理者の目には、人的資源部が組織して制定したパフォーマンス管理制度の後ろにある表を記入することがパフォーマンス管理のすべてであり、それらの表のスペースを埋めさえすればいいと考えている。パフォーマンス管理の核心である従業員と効率的なパフォーマンスコミュニケーションを維持する方法については、パフォーマンス管理によって、従業員の目標と企業戦略目標をどのように連攜させるか、これらの根本的かつ核心的な問題は、彼らの考慮範囲內にはほとんどありません。

筆者はこの現象を「表依存癥」と呼んでいる。パフォーマンス管理では、管理者は通常、重要なパフォーマンス指標管理カード、業績ファイル管理カード、業績フィードバックカード、パフォーマンス改善計畫表などのパフォーマンス管理に関する各種のフォームの記入をすべてと見なし、管理者がこれらのフォームの記入を要求されると、企業がパフォーマンス管理を始めたと思って忙しくなり、表を記入して人的資源部に渡したとき、彼らは風向きが過ぎて、しばらく業績管理をしなくてもいいと思っていました。自分の手元の仕事をして、リーダーが交代した任務を完成すればいいのです。そこで、パフォーマンス管理業務では、管理者はテーブルに依存し、典型的な「テーブル依存癥」となっている。このような現象はすでに比較的に普遍的で、しかも短期的に実質的な改善が得られにくいので、警戒に値する！

二、業績管理が「儀式化」に転落した表埋めパフォーマンス

パフォーマンス管理は完全なシステムであり、完全なシステム構成部品とワークフロー、PDCAサイクルはその軌道であり、パフォーマンス管理が正しく実施されることを保証する根本的な準則でもあり、1つの正しいパフォーマンス管理システムは「パフォーマンス計畫の作成→パフォーマンスコミュニケーションと指導→パフォーマンスレビューとフィードバック→パフォーマンス診斷と向上」のようなPDCAサイクルに基づいて設計し、推進すべきである。企業がこのような設計をしていないか、実行者（直線管理者）がこのようなプロセスに従って実行していない場合、パフォーマンス管理は必ず実行の過程で形式に流れ、表面に浮いて、最後に「鶏の肋骨」に転落します。

実際には、管理者が規則に従ってカードを出さない現象は非常に深刻である。管理者の目に映るパフォーマンス管理と人的資源部が提唱するパフォーマンス管理は、ほぼ完全に2つの路線、2つのものである。例えば：人的資源部は業績管理が直線管理者と従業員の間のコミュニケーションメカニズムであることを提唱し、管理者は業績管理を自分の重要な職責として扱い、従業員と効率的な業績コミュニケーションを維持し、従業員に対してシステム的な業績指導を行い、従業員と一緒に業績目標を確定し、そして各種の措置を取って従業員がこれらの目標を達成し、それを超えることに力を入れ、従業員の能力を向上させ、従業員のパフォーマンスレベルを向上させるための最終目標を達成します。これらの思想と観念は人的資源部が業績管理を設計し、推進することに依存する根本的な準則であり、業績管理のバトンでもある。方案は前期のコミュニケーションの基礎の上で、企業の社長に承認され、承認された後、バトンは直線管理者の手に渡り、直線管理者が実行し、推進し、業績管理の思想が実行されるかどうか、パフォーマンス管理のガイドラインが効果的に従うことができるかどうか、さらに、企業全體のパフォーマンスを向上させる構想が実現できるかどうかは、直線管理者のパフォーマンスにかかっている。私たちの多くの直線管理者はそれを見ていません。彼らは通常、パフォーマンス管理は人的資源部というか、企業の社長が彼らに強要している余分な仕事の負擔であり、自分の職責ではなく、パフォーマンス管理をするには従業員とコミュニケーションが必要だとは思っていません。等級を分けて、OKになっても、人的資源部に説明することができます。業績管理を完了しても。そこでシステム化された業績管理は徐々に1つの一環だけの業績考課に進化し、管理者の「儀式化」の記入演技となり、人的資源部が考課を組織する時、みんなは記入して、表が記入された後、また現実に戻り、業績管理を一方に置くようになった。

三、業績考課表は業績コミュニケーションのツールにすぎない

これは実際に業績管理に対する誤った理解であり、業績管理が効果的に推進されない重要な原因でもある。もし管理者の観念が転換できなければ、依然として業績管理をすることは各種の表を記入することであり、表を記入していない任務は業績管理をする必要がないと考えていれば、企業の業績管理レベルは永遠に実質的な向上を得られない、永遠に主観的な形式考課のレベルにとどまって、業績管理の実質に深く入り込むことができなくて、根本的に従業員の業績問題を解決することができなくて、急速に企業の全體の業績レベルを高めることができません。

実際には、ある管理者がパフォーマンス管理をしている間に使用できるフォームツールがいくつかあることが明らかになり、他を無視してこれらのツールを使用することに専念する傾向が強く、最小限の時間をかけて使用し、これらのテーブルで最小限の思考と行動を行うことができます。これは、管理者がパフォーマンス管理関連テーブルに夢中になってテーブルに依存する現象が警戒すべき理由でもあります。管理者がフォームがパフォーマンス管理職責のすべてを履行していると考えると、パフォーマンス管理の他のより重要な部分は無視され、パフォーマンス管理の最低基準に従って行動し、企業がパフォーマンス管理を推進する初心に背くことになり、これは危険です！

すべてのパフォーマンス考課表には共通の特徴があり、それら自體はパフォーマンスを改善することはできません。それらを機能させるには、管理者は従業員とより良いパフォーマンスコミュニケーションをしなければなりません。パフォーマンスコミュニケーションの過程でのみ、これらの表は適切なタイミングで機能します。そうしないと、従業員のパフォーマンス改善を助けることはできません。優れたコミュニケーションスキルを備えた適職マネージャは、どのような考課表も機能しますが、適任でないマネージャがどんな良い考課表を使っても無駄です。もし會社が管理者に提供した審査表に欠陥があり、より詳細な業績改善の情報を提供できない場合、管理者は他の方法の特徴を補充しない理由はありません。つまり、管理者は業績管理がより大きな役割を果たすために、より多くの業績コミュニケーション、業績記録、業績指導の仕事をしなければなりません。

四、解決の道：「3+1」対話モード

レビューフォームがなければ、私たちも同様にパフォーマンス管理を行うことができ、同様に従業員のパフォーマンスを改善することができます。チャネルはマネージャと従業員の間の効率的なパフォーマンスコミュニケーションであり、従業員のパフォーマンスを改善し、企業のパフォーマンスを改善することを目標としています。

私はパフォーマンス管理におけるコミュニケーションを「3+1」の対話プロセス、いわゆる「3+1」にまとめました。つまり、パフォーマンス管理を3ステップに分けた対話プロセスと見なし、さらに1つの制御プロセスを加えました。3ステップの対話プロセスには対話パフォーマンス目標、対話パフォーマンス指導、対話パフォーマンス評価が含まれ、制御プロセスは記録されたパフォーマンスであり、従業員業績ファイルを構築します。

この3つの過程の対話を通じて、管理者と従業員の業績考課の指標及び指標の採點基準を一致させ、業績周期內に、管理者は従業員の業績パートナーと指導員として従業員に対して有効な業績指導を行い、従業員と持続的な対話コミュニケーションを展開し、従業員が仕事に存在する障害と困難を正しく認識するのを助け、従業員に資源サポートを提供し、従業員にタイムリーな指導を行い、従業員にタイムリーにフィードバックを行い、従業員の業績に対する自分の提案と見方を従業員に伝え、従業員に管理者が支持者と援助者としての身分と自分と対話していることを感じさせ、従業員が內部から管理者の指導を受け、変更を行い、業績目標を達成するために積極的に仕事をし、管理者と積極的にコミュニケーションを取り、管理者のサポートを求めます。これにより、管理者と従業員の共同努力の下で、従業員の業績目標は良い方向に発展し、最終的にこれらの目標を実現し、追い越します。評価時間が到來すると、パフォーマンス評価セッションを行うことができます。管理者はパフォーマンス目標を作成する際やパフォーマンスサイクル內で従業員と十分なコミュニケーションと対話を行っているため、

では、業績考課はもはや困難なことではなく、管理者も単獨で點數をつけるのではなく、従業員と対話の形で一緒に點數をつけ、従業員と業績考課面談を行い、面談の中で、管理者は従業員の前の業績內の良い表現をまとめ、表彰し、従業員の努力を奨勵するとともに、管理者も直接、具體的に従業員の悪い表現を指摘し、従業員の意見を求め、自分の意見と従業員の考えが一致しているかどうかを見て、もし一致していなければ、雙方が一致するまで深くコミュニケーションを続け、最後に管理者は従業員に改善意見を提出して、従業員の業績改善計畫を制定して、従業員の業績改善の目的を達成するのを助けます。

また、非常に重要な點は、業績考課は「意外性がない」ことを原則としなければならない、すなわち業績考課の時、管理者と従業員はいくつかの考課指標の完成狀況及び従業員の業績表現に対する見方は一致しているはずで、少なくとも大きな分岐點が現れない、これは業績考課結果の公平性を保証する根本的な準則であり、厳格に守らなければならない。では、これを行うためには、管理者はパフォーマンスコミュニケーションの中で従業員のパフォーマンスを観察し、記録し、従業員の業績ファイルを形成することに注意しなければならない。これもパフォーマンス管理のプロセスを制御するための良い手段である。従業員の良い業績表現と悪い業績表現の両方を記録しなければならない。特に悪い業績表現は、記録する際に従業員に署名して確認してもらい、後で審査の不必要な爭いが発生しないようにしなければならない。従業員のパフォーマンスを記録する主な方法は、従業員のパフォーマンスに重大な影響を與えるイベントを記録する重要なイベント法です。もちろんそれ以外にも、仕事のまとめ、各種レポート、分析レポートなど、他の方法も重要です。

北米の著名なパフォーマンス管理専門家であるロブ?バックボ氏は、「ある有名企業のマンパワーディレクターが、企業が導入したパフォーマンス管理ソフトウェアシステムを説明してくれました。それから表を従業員に送り、審査表に電子署名させ、ネットワークシステムに返送すればいい。これにより、大量の時間が節約され、地域に制限されず、非常に便利で、管理者に人気がある。このディレクターの話を聞いて、私は言った。『実はテクノロジーは人に便利さをもたらすと同時に、いくつかのものを破壊している。パフォーマンス管理は従業員が直接主管と面談してコミュニケーションを取る過程であり、コンピュータ上でパフォーマンス目標の設定とパフォーマンス考課を完了する過程であり、従業員と直接主管は対面コミュニケーションの機會を失い、パフォーマンス考課を冷ややかなツールにしている。むしろパフォーマンス管理の効果がかなり低下している」と述べた。

科學技術ツールの使用は往々にして人々が要求の最低基準を達成するのを助け、フォームを記入するのはパフォーマンス管理の手段の一つにすぎず、すべてではなく、パフォーマンスコミュニケーションこそ管理が取り組むべき重點作業である。結局、フォームに記入することはパフォーマンス管理の手段の1つにすぎず、すべてではありません。パフォーマンスコミュニケーションこそ管理が取り組むべき重點作業であり、私たちの管理者はこの點を深く認識し、実際の仕事の中で変更を行い、従業員と効率的なパフォーマンスを維持し、従業員のパフォーマンスレベルの改善、パフォーマンス能力の向上に力を入れることを望んでいます。パフォーマンス管理を実際に負擔ではなく、管理者がより効率的に管理できるプラットフォームにする！