民間企業の使用者5大リスク及び十大解決策

民間企業の発展に伴って、人材の需要はますます多くなりました。民営企業家と人材の間にはますます密接な関係が築かれています。彼らは互いに必要とし、また排斥しあうパートナーです。現在、人材流動メカニズムが基本的に形成され、人材信用メカニズムが深刻に不足している場合、民営企業はどのように適切な人材を見つけ、効果的に採用リスクを低減するかが非常に重要な課題です。

　一.民間企業家は職業のマネージャーを必要としています。

1.大多數の民営企業家はマーケティングの達人または技術専門家の出身で、専門分野では非常に優秀ですが、どのように効果的に企業を運営し、管理チームに対してはあまり知られていません。

2.一部の民間企業家は企業の発展に従って、管理や経営の役割への転換を成功させましたが、企業がかなりの規模に発展し、企業の経営者チームに頼って企業を管理しなければならない時、內部に人材の備蓄や親友などの伝統的な人脈がなく、需要を満たすことができなくなりました。

二.民営企業家はプロのマネージャーの期待は主に以下の四つの面に現れています。

1.より高い業績を作る

民間企業は一定の規模に発展した後、生産能力、経営規模はより広い市場空間に依存しなければならない。一部の民間企業家は職業の営業管理者を通じてより高い販売実績を創造し、企業の急速な成長を維持し、加速させることを期待している。

2.現実管理問題を解決する

民間企業の発展、規模の拡大が大きいのは業務能力の保証のためであり、企業規模の拡大によるコミュニケーションの協調困難、運用効率の低下によって企業の運営コストが大幅に上昇し、製品品質、納期コントロールなどの面で前にない矛盾が生じ、これらの問題は逆に企業の業務と発展能力を制約している。多くの企業家は上記の問題をより効果的に解決することが困難であるため、職業マネージャーの運営管理能力を借りて矛盾を解消している。

3.優秀なチームを作る

民間企業が一定の規模に発展した後、多くの企業家が個人の能力と知恵だけでは企業の急速な成長と発展を促進できなくなり、優秀なチームによって企業を管理し運営しなければならないと認識しました。

4.企業の推進職業プロセス

多くの民営企業は兄弟數人が天下を打ち、親しい友人がそろう創業型企業から発展してきました。企業の職業化レベルは高くなく、従業員の職業素質は普遍的に低いです。しかし、中國がWTOに加盟し、グローバル経済一體化の趨勢が激化し、多國籍企業（職業正規軍）が続々と進出するという複雑な環境に直面して、民営企業は、企業の職業化レベルと従業員全體の素質を向上させるために、競爭環境に適応し、多國籍企業と対抗しなければならない。職業化の訓練を経て、良好な職業の素質を備えて、企業の職業化の過程の職業のマネージャーを推進する能力があって、民営の企業家の第一選択になります。{pageubreak}

　　三.民間企業の五大雇用者リスク

民間企業の選任者が不當または不正使用者が企業に以下の結果をもたらす：

1.人件費の増加

人員の流動が大きすぎたり、人員の流動が不合理であったりすると、企業の人件費が高止まりしなくなり、大幅に上昇します。より高い人員流動率は、招聘費、研修費、労働紛爭の処理費用の上昇を招く。通常、従業員の流れは、給料の5-10倍に相當するコストの増加をもたらすと考えられています。しかも、そのポジションのレベルが高いほど、コストが高くなります。

2.作業効率の低下

中間管理職を導入するのは管理水準を向上させ、仕事の効率を向上させるためです。しかし、人材を導入しても會社のニーズに合わないと、かえってコミュニケーションコストが高くなり、仕事の効率が低下する恐れがあります。また、導入されたプロのマネージャーは往々にして企業の規範化への責任を負っていますが、新しいメカニズムを成功させる前に、まず古い秩序を破壊し、新舊の協力、疎通、管理メカニズムがうまくドッキングできないと、管理真空をもたらし、コミュニケーションの調整コストが前例のない増加になり、さらに深刻な混亂を招きます。個人の角度から見て、職業のマネージャーはわりに良い職業の意識と職業の理念、職業の習慣と行為の方式を持って、民営企業の元からある人員はよく従業員の間で自然に形成したので、當企業の特有な方式の疎通、このような疎通の理念と行為の方式の違い、自然と疎通のコストの増加、効率の下がることをももたらします。

3.市場や発展のチャンスを逃す

導入された中高層の人材が會社の期待に達しないと、會社が本來唾を吐くような市場機會や発展機會を失う恐れがあります。各種の人材の能力の特質は異なっていて、異なっている企業、企業は異なっている発展の段階で、異なっている市場の機會に直面する時、異なっている人材を必要とします。人材選抜でよく言われるのは、最適な人材を選ぶということです。多くの民間企業は成熟した選抜、採用メカニズムと経験がないので、適時に適切な人材を導入できないと、業界の発展の絶好のチャンスを逸し、企業に戦略的損失を與えます。

4.人事震動

プロのマネージャーを盲目的に導入して、企業の中で高層階は激烈な人事地震をもたらして、企業に長い時間の後ですべて地震の中から出てくることができません。新たに企業に參入したプロのマネージャーは、「新政」を推進するために、管理層を調整したり、元管理層が「空挺部隊」に対する抵抗を引き起こしたりします。もし有効な方法がないならば、いつも古い従業員が失望感を生むことをもたらして會社を離れて、新しい従業員はまた古い従業員の抵抗のため絶えず流れます。このような揺れは仕事の効率を下げるだけではなく、會社の意思決定にも深刻な影響を與え、業務の坂や會社の落ちぶれを招きます。そのためには、どのようにプロのマネージャーを選び、うまく組織変革を行うかが、民営企業の前に置かれている重要な課題です。

5.文化的衝突

導入された高層管理職は企業の価値観、理念、文化などと相容れないです。民間企業は往々にして自身の獨特な、変え難い企業文化を持っています。導入されたプロマネジャーは完全に違った理念や価値観を持っています。プロマネジャーは一般的に高い地位にあり、相當な影響力を持っています。{pageubreak}

　四.民間企業の雇用リスクを低減するための十大戦略：

1.企業家とプロの関係を正しく認識する

プロのマネージャーと民間の企業家の間は簡単な雇用と雇用関係ではありません。民間企業家は企業プラットフォームを持っています。職業マネージャーは民営企業家に足りない管理や運営能力を持っています。民間企業家はこの點を十分に認識してこそ、プロのマネージャーにしかるべき尊重を與えることができ、良好な協力とコミュニケーションの基礎を築くことができる。

2.會社の発展に必要な人事政策を制定する

民間企業は創業初期は人事政策がほとんどなく、一定の規模に発展した後、元の人材はすでに現実的な需要を満たすことができなくなり、企業は絶えず外部から人力資源を導入しなければなりません。

民間企業は企業の発展段階、発展戦略及び內外環境、文化などの要素を十分に考慮し、企業の基本人事政策を確定し、企業がどのような人を使うか、どのような人を使うかなどの原則的な問題について規定と説明を行い、企業の人に導入、使用及びその他の人的資源の仕事を指導するべきです。

3.企業の発展の必要に応じて、人力需要に対してシステム分析を行う。

企業家は必ず自分の企業の人的資源の現狀を理解し、既存の人材と職場のマッチングレベルを把握し、どのような職場がどのような人材が必要か、どのような人材の內部供給が必要かを知る必要があります。企業は計畫的な組織/仕事分析と設計、人材能力/素質モデル、人的資源棚卸などの手段によって上記の問題を解決することができます。

4.採用計畫を立てる

導入された人材は企業に十分に溶け込み、多くの人に認められ、受け入れられてこそ、発揮できる。一人一人が企業に參加すると、一定の範囲で文化、価値観、仕事習慣、コミュニケーション方式などの方面の衝突を引き起こします。特に高層管理者。同時にあるいは短期的に導入する人員が多すぎると、企業內部での衝突と動揺は企業家のコントロール能力を超えて、コミュニケーション効率が低下し、人心がばらばらになり、さらに深刻な結果になるかもしれません。

企業は発展の必要に応じて、そして人力資源の分析を結び付けて詳しい採用計畫を制定するべきです。どの職場が人材を導入する必要があるか、また人材導入のタイミング、數量、方式などを明確にする。盲目性や応急措置を減らすためによく使われます。大量に人材を導入する時、企業の基礎プラットフォームと消化能力を十分に考慮して、文化の激烈な衝突と極端な人事震動を下げます。

5.人材選抜メカニズムを健全化し、適切な方法で適切な人材を選ぶ

どのような人が會社のニーズに合った人材ですか？大量の人材流動と供給と信用體制のない人材環境に対して、どうやって効果的に企業が本當に必要な人を見つけられますか？民間企業家が直面する難題です。民間の企業家は個人の経験の制限のため、よく適した人材を選ぶ方面に必要な経験と手段に不足して、企業の內部のマンパワーの機能の不健全さはマンパワーの部門に人を選ぶ方面に企業家の必要な助けを與えることができません。民間企業家は人材を識別し選抜する能力を高めなければなりません。しかし、最も根本的なのは企業內部で人材の募集、選抜メカニズムを確立し、改善し、制度の流れから企業の採用リスクを低減し、回避しなければならない。{pageubreak}

6.合理的な勵振拘束メカニズムを確立する

プロのマネージャーと企業家の間には絆と信頼の基礎がなく、企業家はしばしば不信から権限を與えられたり、信頼のために権限を與えすぎたりして、結果として正常な業務の発展を制限したり、プロのマネージャーが不適切な個人的行為をしています。

プロマネジャーは民間企業家のパートナーであり、雙方の権利義務を明確にし、雙方の利益を守るために、相応の激勵制約メカニズムが必要である。一般的には短、中、長期の共通目標を設立して方向を明確にし、合理的な授権と報告表制度を通じて、プロのマネージャーの不良行為を制限し、回避し、効果的なパフォーマンス管理、パフォーマンス評価システムを通じて、プロのマネージャーと互恵企業の貢獻を正確に評価し、報酬と業績につながるリスク報酬方式を通じて、企業のリスクと最大限の激勵のプロマネージャーを低減し、職業計畫、中長期的激勵システムの確立を通じて、雙方のウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンウィンの関係を確保します。

7.適切な期待を持つ

民間企業の問題の多くは人を使う構造、企業家の制限などの深層の原因でもたらしたので、企業の非難の蓄積の結果で、もし頭が痛いならば醫者の頭、足は醫者の足をかわいがって、短期內は効果に會うかもしれなくて、しかし根本的に問題を解決することができなくて、甚だしきに至っては救いの機會を遅延しました。専門のマネージャーの能力も制限があって、醫者が百病を治療することができないようです。したがって、民間企業は、短期的にすべての問題を解決するためのプロのマネージャーを導入することによって、非常に盲目的で非現実的です。期待が高ければ高いほど、失望が大きいので、期待は合理的で適切でなければならない。

8.合理的に人材を使う

プロのマネージャーが企業を導入した後、どのように持ち場、職責を決めて、監視カメラの適度さと有効性を確保して、どのように適時に適切な激勵を與えますか？以上の問題は企業の管理に參與する民営企業家にとっても重要な課題です。民間企業家は、インセンティブの制約メカニズム、合理的な人材の使用をマスターし、最大限に人材のために発揮する空間と余地を提供し、人材の合理的な使用の目的を達成しなければならない。

9.必要、適時、効果的なコミュニケーション

民間企業家は常に職業マネージャーと仕事の目標、授権、仕事の進度、業績と激勵などの問題に対して疎通を行わなければならなくて、適時の解決問題、適時の激勵を與えて、偏差に対して適時のコントロールと是正を與えます。問題の積み上げと矛盾の激化を避けるために、最大限の使用者リスクを低減する。

10.文化、価値観でプロのマネージャーを激勵し、拘束する

企業は異なる利益関係者の集合であり、必ず利益衝突と各種の矛盾に満ち溢れています。人に対する管理、最も重要なのは人の心に対する管理です。深層において、企業家チームは共通の理念と価値観を持っている志を同じくする人で構成されています。民間企業家は企業文化の力を十分に認識し、良好な企業文化を通じて、キャリアマネージャーと企業を勵まし、約束し、リスクを負い、未來を創造します。

五.民間企業家は企業の使用者リスクを正確に評価し、リスクを負う能力を備えていなければならない。

人的資源は他の物質資源と違って、正確な評価と測定ができ、一定の産出を維持している。民間企業家はこの點を十分に認識しなければならない。近代的な職業のマネージャーの隊列がまだ熟していないで、有効な信用の構造に不足します下に、民間の企業家は企業の採用者のリスクを正確に評価することができなければならなくて、そして相応するリスクの負擔能力を備えます。長期的には、民間企業は完全な內部管理システムと人材臺隊を設立することによって、企業の個人への依存を低減し、雇用リスクを根本から低減しなければならない。