服裝業界が危機に直面しているユニクロのノキモード業界は救護者を救う。

＜p＞凡人、李寧、メットスボンバー…

中國の＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”服飾＜a＞企業ではここ數年は売れない＜a target=“href”href=“http:/www.91se91.com/”服/a＞と“targa”があります。

公開データによると、彼らの在庫は數億元、多くは10億元で、ある會社の実際の在庫は50億元に達したという業界関係者もいます。

このような失敗に直面して、個人事案を分析する人は少なくない。

一部の人は個別の職業のマネージャーがその責任を果たしていないので、ブランドの位置付けの誤り、ある人は企業が過度にマーケティングするのが致すところだと言います。

創始者の個人品質に欠陥があるかどうかを疑っている人もいます。

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＜p＞11月初め、中國の動向創始者陳義紅は彼の業界危機に対するマクロ的思考を共有した。

彼は、創始者が在位しているかどうかに関わらず、服飾業、ひいては消耗品業界の敗因の核心はすべて同類に屬します。中國は合格した職業のマネージャーに不足しています。

陳さんはこの後悔の意味があると聞いています。（陳義紅さんは2年間の生活を楽しんだ後、2011年10月にCEOに復帰しました。）結論はプロマネジャーグループを非難するのではなく、中國には合格マネージャーを育成する制度環境が足りないと言いました。

陳義紅の経歴は彼の観點に説得力を加えることができる。

彼は李寧會社の前CEOで、彼が創立した動向は業界の収益力が最も強い會社で、Kappaの中國及び日本での権益を全部持って、日本スキー及びアウトドアスポーツ用品ブランドのPheenixを買収します。

これは他の服飾業者がメディアに対して忌避しているのかもしれません。陳さんが口を開きたい理由です。

陳さんは考えているだけでなく、もう行動を始めました。

彼はベストを盡くして適當な人を探しています。教育チームは「ブランドプラス小売」に転換します。

疲れた顔をしている陳義紅さんは自分が最後まで耐えられるかどうか自信がないです。

「どれぐらいかかりますか？

そして、問題がはっきりしたら、危機から抜け出すことができるとは限らないし、人より努力しても成功するとは限らない。

以下は陳義紅の口述全文の抜粋です。

＜p＞「大卸」による在庫＜p＞

＜p＞中國のブランド會社は小売ルートを制御しないで、それらは販売を完成して多く代理店に頼っています。

この業界でよく見られる狀況は、売れ筋商品が品切れになり、月並みの商品が滯積することです。

陳義紅氏は「ブランド＋大卸売り」のモデルの大きな弊害は情報の疎通がうまくいかないと考えています。「卸売りさえすれば、ブランドメーカーにとってすでに売上高が形成されています。小売業の変化には注目しません。」

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＜p＞中國の動向が発売された後、ある國際コンサルティング會社は私の環が大きすぎると感じました。李寧を助けて、また動向を作り出しました。管理層はあなたの意見に抵抗できないかもしれません。動向はあなたの一言堂になるかもしれません。

それに対して、私は多少自覚があります。

私達の管理層は李寧會社に比べて、李寧はあまり參加しないので、彼のCEOは権力を持っています。本當に會社を管理することができます。

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＜p＞それは中國の動向が一番いい時です。

2009年、2010年の純利益は14億元を超えています。従業員一人當たりの利益は150萬元に達しています。これは業界の奇跡です。

また、會社の所有者と管理層の分離が世界でも一般的に行われていることを考慮して、コンサルティング會社の意見に基本的に同意します。

私は思い切って一線を離れるつもりです。一部の取締役會や重要な意思決定會に參加する以外は、日常の仕事には參加しません。

生活を楽しみに行きます。

この業界で一番職業のマネージャーを採用しました。

彼はフランス人で、アディダスの最初の中國事務所からスタートして、アディダスの中國チームを創設して、最後に阿迪を中國市場で第二位にならせます。

しかし、彼は最終的にはまだ動向を離れています。

李寧の高管陣が激動しているのを見ましたが、実は中國の動向の激動は李寧よりだいぶ多くなりました。

私たちの今回の調整は徹底的にもう一つのことになります。それはプロチームです。

ある程度彼らが悪いわけではないです。ここはタイミングの問題があります。

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＜p＞中國経済は2009年から調整を開始し、発展速度は徐々に遅くなりました。

なぜ業界の問題がもっと目立つのはスポーツブランドですか？主にオリンピックの影響です。

シドニー、アテネ、ソウルはいずれもオリンピックの主催國の何分の一の人口を引っ張ってスポーツの消費を行うことができますので、アディダスは慣例によって北京オリンピックの當時の大陸での業績の伸びは40%ぐらいに達すると推測しています。

しかし、北京オリンピックのコントロールは厳格で、北京市の人口は全國の比率を占めても1.8%ぐらいです。だから40%は高すぎる予想に屬しています。その年にアディダス、ナイキは業界の第一、第二位に突入しました。

これらが割引されると、第二線の國際ブランドと國內ブランドの在庫が増えます。

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＜p＞これらのブランドが學ぶべき模範モデルは「ブランド商＋小売商」、または「小売商＋ブランド商」であり、例えば日本のユニクロ、中國のノッチモードである。

日本経済が低迷している10年間、ユニクロはどうして出世しましたか？日本の総合商社のコントロール＜a target=“_blank”href=“http:/www.91se91.com/”服裝＜a＞業界の各段階の発展パターンを打ち破りました。製品チェーンの各部分を垂直に統合しました。例えば端末はユニクロで、小売店で販売してから業績を計算します。

それは逆三角形で、理事長は下にいて、店は上にあって、すべての人はすべて店先、消費者に見習う。

ユニクロの小売店が市場を生み出すのは獨特のモデルで、三井も誰もそれを手にする方法がない。

また、中國のSPAモデルの先駆者であるノキが、中國のアパレル業界の低迷が続いている中で、わずか數年前に急速に拡大し、製品の販売が全國に急拡大したのは、このようなモデルの効果的な運用のおかげです。

＜p＞2011年10月にCEOに戻りましたが、中國の業界全體で同じ問題が発生しています。

大多數の中國會社は大卸売りモデルで、ブランド商は小売チャネルを制御しません。

業界全體が直面しているのは「ブランド＋大卸売り」のパターンがもたらす困難です。

卸売りさえすれば、チケットを開けたら、ブランド商にとってすでに売上高が形成されています。小売先の変化に注目しないです。

李寧、中國動向などの會社は市場変化に対する反応が遅く、（代理店の注文が多く、ブランドメーカーの備品が多い）在庫が出てきました。

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