どのように人材計畫を立てますか。

企業の今後3年間の5年間の戦略目標は企業の人材需要を決定した。大企業は10年8年、さらに長期的な戦略を考えることができ、中小企業は3年最大5年戦略をはっきりさせればよい。企業の各戦略目標はすべて人が完成する必要があり、必要な人材の數はいくらで、必要な人材の構造はどうですか。例えば、業界の高級人材、中級人材、初級人材はそれぞれいくら必要ですか。つまり、人材の數と品質の組み合わせです。まず戦略的な角度から需要を整理してから、現実的な角度から既存の人材の數と構造を把握する。企業の既存の人材は何人で、その中で適任なのは何人で、能力が欠けているのは何人で、欠けているのは何人です。企業の人材狀況を一つ一つ把握すれば、次の計畫は簡単になります。

対象適任者彼らの健康、安定、昇格計畫を計畫するには、もし彼らを引き止められなければ、企業は必ず新しい人材不足が発生し、もし彼らの健康を保証できなければ、企業は同様に人材不足が発生するだろう。多くの企業が人材計畫を行うと、既存の人材の計畫を無視することが多く、まるで人材が健康で、一生あなたと仕事をしているかのように安定しています。知識も老化し、既存の人材は知識の更新と育成?向上計畫をしっかりしなければ、個人の能力が低下し、企業も競爭相手に追い越される。

能力不足人材の重點計畫をどのように育成し、向上させ、一定の時間內に適任レベルに到達させるか。このような人材の育成には、企業が育成案を作成する一方で、個人の自己向上計畫を作成し、個人の発展計畫と企業の発展戦略を結合させるように誘導しなければならない。また、従業員の発展計畫と企業の発展計畫が一致している場合にのみ、このような人材は企業育成の対象となる。企業が人材を育成するには、人材の適任要素も考慮しなければならないし、人材の協力要素も考慮しなければならない。

必要な人材については、導入または採用育成を主とする。欠員人材を直接導入するのは間違いなく手間が省けるが、リスクが大きい可能性がある。人材には個性があり、人材には仕事の要求があるため、人材の導入と企業の既存人材の融合を計畫することが重要である。もし労働環境、生活待遇、賞罰基準が統一されていないか、あるいは明確な制度規範がなければ、悪いことには人材を導入しても滯在できず、すでに人材が追い出されている。欠員人材が業界內で不足し、導入できない場合は、內部育成または育成基盤のある潛在的な人材の採用を選択するしかありません。育成対象者を募集または選抜した後、雙方は育成承諾書を締結することを提案し、1つは人材の學用があることを保障し、2つは育成対象者の積極的な進取を督促し、途中で勝手に転職してはならず、もちろん賞罰の約束もあり、育成目標を達成するには奨勵し、早めに職場の勝任水準則の重賞を達成しなければならない。罰とは、企業に貢獻せず、學んだら人を追い出すことであり、企業があなたを育成するために投入した費用を返さなければならない。

要約すると、企業の人材計畫は、企業の発展にはどのような人材が必要であり、企業にはすでに人材が適任しているものがどれだけあり、欠けているものがどれだけあり、欠けているものがどれだけあるかを明らかにすることである。その後、適任人材の安定計畫、欠員人材の向上計畫、欠員人材の導入または育成計畫をそれぞれ制定する。どのようにするか、どのようにするか、いつやるかをそれぞれ計畫することが適格な人材計畫である。

もちろん、同企業はせんりゃくけいかく同様に、人材計畫も毎年スクロールして制定され、人材計畫自體も企業戦略の一部である。

実は上で述べたのは人材計畫の立案過程にすぎない。人的資源部門の従業員は草案を作成した後、議論を組織し、意見を求めなければならない。