どのように人材計(jì)畫を立てますか。

企業(yè)の今後3年間の5年間の戦略目標(biāo)は企業(yè)の人材需要を決定した。大企業(yè)は10年8年、さらに長期的な戦略を考えることができ、中小企業(yè)は3年最大5年戦略をはっきりさせればよい。企業(yè)の各戦略目標(biāo)はすべて人が完成する必要があり、必要な人材の數(shù)はいくらで、必要な人材の構(gòu)造はどうですか。例えば、業(yè)界の高級人材、中級人材、初級人材はそれぞれいくら必要ですか。つまり、人材の數(shù)と品質(zhì)の組み合わせです。まず戦略的な角度から需要を整理してから、現(xiàn)実的な角度から既存の人材の數(shù)と構(gòu)造を把握する。企業(yè)の既存の人材は何人で、その中で適任なのは何人で、能力が欠けているのは何人で、欠けているのは何人です。企業(yè)の人材狀況を一つ一つ把握すれば、次の計(jì)畫は簡単になります。

対象適任者彼らの健康、安定、昇格計(jì)畫を計(jì)畫するには、もし彼らを引き止められなければ、企業(yè)は必ず新しい人材不足が発生し、もし彼らの健康を保証できなければ、企業(yè)は同様に人材不足が発生するだろう。多くの企業(yè)が人材計(jì)畫を行うと、既存の人材の計(jì)畫を無視することが多く、まるで人材が健康で、一生あなたと仕事をしているかのように安定しています。知識も老化し、既存の人材は知識の更新と育成?向上計(jì)畫をしっかりしなければ、個人の能力が低下し、企業(yè)も競爭相手に追い越される。

能力不足人材の重點(diǎn)計(jì)畫をどのように育成し、向上させ、一定の時間內(nèi)に適任レベルに到達(dá)させるか。このような人材の育成には、企業(yè)が育成案を作成する一方で、個人の自己向上計(jì)畫を作成し、個人の発展計(jì)畫と企業(yè)の発展戦略を結(jié)合させるように誘導(dǎo)しなければならない。また、従業(yè)員の発展計(jì)畫と企業(yè)の発展計(jì)畫が一致している場合にのみ、このような人材は企業(yè)育成の対象となる。企業(yè)が人材を育成するには、人材の適任要素も考慮しなければならないし、人材の協(xié)力要素も考慮しなければならない。

必要な人材については、導(dǎo)入または採用育成を主とする。欠員人材を直接導(dǎo)入するのは間違いなく手間が省けるが、リスクが大きい可能性がある。人材には個性があり、人材には仕事の要求があるため、人材の導(dǎo)入と企業(yè)の既存人材の融合を計(jì)畫することが重要である。もし労働環(huán)境、生活待遇、賞罰基準(zhǔn)が統(tǒng)一されていないか、あるいは明確な制度規(guī)範(fàn)がなければ、悪いことには人材を?qū)毪筏皮鉁冥扦骸ⅳ工扦巳瞬膜筏こ訾丹欷皮い?。欠員人材が業(yè)界內(nèi)で不足し、導(dǎo)入できない場合は、內(nèi)部育成または育成基盤のある潛在的な人材の採用を選択するしかありません。育成対象者を募集または選抜した後、雙方は育成承諾書を締結(jié)することを提案し、1つは人材の學(xué)用があることを保障し、2つは育成対象者の積極的な進(jìn)取を督促し、途中で勝手に転職してはならず、もちろん賞罰の約束もあり、育成目標(biāo)を達(dá)成するには奨勵し、早めに職場の勝任水準(zhǔn)則の重賞を達(dá)成しなければならない。罰とは、企業(yè)に貢獻(xiàn)せず、學(xué)んだら人を追い出すことであり、企業(yè)があなたを育成するために投入した費(fèi)用を返さなければならない。

要約すると、企業(yè)の人材計(jì)畫は、企業(yè)の発展にはどのような人材が必要であり、企業(yè)にはすでに人材が適任しているものがどれだけあり、欠けているものがどれだけあり、欠けているものがどれだけあるかを明らかにすることである。その後、適任人材の安定計(jì)畫、欠員人材の向上計(jì)畫、欠員人材の導(dǎo)入または育成計(jì)畫をそれぞれ制定する。どのようにするか、どのようにするか、いつやるかをそれぞれ計(jì)畫することが適格な人材計(jì)畫である。

もちろん、同企業(yè)はせんりゃくけいかく同様に、人材計(jì)畫も毎年スクロールして制定され、人材計(jì)畫自體も企業(yè)戦略の一部である。

実は上で述べたのは人材計(jì)畫の立案過程にすぎない。人的資源部門の従業(yè)員は草案を作成した後、議論を組織し、意見を求めなければならない。