戦略誘導(dǎo)を正しく確立し、企業(yè)業(yè)績制度を確立する。

＜p＞＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞今はほとんどの企業(yè)が業(yè)績審査をしていますが、一體何がパフォーマンスですか？おそらく誰でもないし、企業(yè)ごとにこの概念がよく分かります。

業(yè)績について言えば、一番印象深いのは従業(yè)員の態(tài)度を?qū)彇摔工毪长趣扦埂Ｉ鐔Tは時(shí)間通りに出勤するかどうか、會社が定めた各種規(guī)則制度を遵守するかどうか、上司の手配を聞いているかどうかです。

従業(yè)員の個(gè)人表現(xiàn)を従業(yè)員のパフォーマンスと同じです。

＜/p＞

＜p＞実際、従業(yè)員のパフォーマンスは二つの部分から構(gòu)成されています。

＜/p＞

＜p＞第一部は私たちがよく話している業(yè)績考査で、業(yè)績考査は事に対して、目標(biāo)、計(jì)畫、仕事の結(jié)果と密接に関係しています。

＜/p＞

＜p＞したがって、従業(yè)員の業(yè)績を評価するには、まず第一歩は會社全體の目標(biāo)、計(jì)畫、測定基準(zhǔn)を明確にすることであり、これは業(yè)績評価の起點(diǎn)である。

筆者はよく「目標(biāo)がなく、業(yè)績審査ができない」という観點(diǎn)を述べています。

パフォーマンスに対する目標(biāo)の重要性がわかる。

業(yè)績審査の結(jié)果は通常、従業(yè)員の月間、四半期、年度業(yè)績賞與と直接関係があります。

＜/p＞

＜p＞第二の大部分は従業(yè)員の個(gè)人の仕事の能力と仕事の態(tài)度に対して、會社の企業(yè)文化、従業(yè)員の個(gè)人の成長と密接に関連しています。

この部分の審査は主に従業(yè)員の忠誠度、企業(yè)文化の執(zhí)行、基本的な職業(yè)素養(yǎng)、この職位の仕事と密接に関連する各能力が要求を達(dá)成するかどうか、または絶えず向上するかどうかを評価します。

従業(yè)員の仕事の能力と仕事の態(tài)度に対する評価は通常直接的に業(yè)績賞與に対応しないで、従業(yè)員の職位の昇進(jìn)、職位の育成及び職位の給料のレベルの調(diào)整と関係があります。

＜/p＞

＜p＞本文の重點(diǎn)はどのように目標(biāo)を設(shè)定し、企業(yè)の戦略目標(biāo)に基づいて業(yè)績評価指標(biāo)を分解するかということです。そのため、以下は業(yè)績評価指標(biāo)をどのように設(shè)定するかに重點(diǎn)を置いて展開します。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞一、パフォーマンス企畫はパフォーマンス審査の魂＜strong＞＜p＞です。

＜p＞私達(dá)はすべて知っています。家を建てるには、まず基礎(chǔ)を作るのではなく、左官のレンガで家を建てるのではなく、建築計(jì)畫デザイナー全體が家の青寫真を設(shè)計(jì)し、家全體をどのぐらいの平米で建てるつもりですか？

計(jì)畫デザイナーが家の青寫真を持ち出した後、細(xì)分化作業(yè)を行い、施工図を形成してから建築施工チームに提出し、設(shè)計(jì)者の計(jì)畫に従って仕事を展開します。

＜/p＞

＜p＞実は、一つの企業(yè)の業(yè)績評価の仕事は家を建てるように、まず計(jì)畫図があります。この青寫真は業(yè)績審査の目標(biāo)、各級管理者の業(yè)績審査業(yè)務(wù)における位置づけ、パフォーマンス審査主體の作業(yè)プロセス及び業(yè)績審査結(jié)果の応用を含みます。

＜/p＞

＜p＞この中で、パフォーマンス審査の主體作業(yè)の流れが最も重要で、通常は＜a href=“http:/www.91se91.com/pioneer/＞パフォーマンス計(jì)畫＜a＞を含み、パフォーマンス指標(biāo)、パフォーマンス実施と指導(dǎo)、パフォーマンス評価とフィードバック、パフォーマンス診斷と改善というPDCA管理ループを設(shè)定します。

その中で、第一歩は今日私達(dá)が話したいテーマであるパフォーマンスプランで、戦略設(shè)定に基づいて業(yè)績評価指標(biāo)を設(shè)定します。

＜/p＞

＜p＞業(yè)績計(jì)畫は全體の業(yè)績評価システムの魂であり、業(yè)績評価指標(biāo)が重點(diǎn)を捉えていない場合、社員の中で共通認(rèn)識が形成されていない場合、後続の評価は非常に困難であると言えます。

＜/p＞

＜p＞したがって、企業(yè)トップから末端社員までは、業(yè)績評価指標(biāo)の設(shè)定作業(yè)を重視しなければならない。前期の投入時(shí)間が多く、後期の仕事は順調(diào)にこなせる。一言の管理名言のように、「計(jì)畫は仕事を完成する基礎(chǔ)であり、計(jì)畫に用いる時(shí)間が長いほど、実際の仕事に用いる時(shí)間が短くなる。」

{pageubreak}＜p＞

＜p＞＜strong＞二、なぜ戦略に基づいて業(yè)績評価指標(biāo)を抽出しますか？＜strong＞＜p＞

＜p＞筆者は業(yè)績評価の仕事に長年従事しています。數(shù)十社の企業(yè)の業(yè)績審査設(shè)計(jì)と推進(jìn)活動(dòng)に參加しています。全體的な感覚は通常企業(yè)が業(yè)績評価の仕事を人力資源部の専門仕事としています。前期の設(shè)計(jì)は人力資源部に任せています。人力資源部は各自の審査制度と審査表を作成しています。後期の推進(jìn)も基本的に人材資源部に任せています。

＜/p＞

＜p＞全體の過程において、トップ、管理職、中間層の幹部の參加度が低く、ほとんど受動(dòng)的に受け入れられ、受動(dòng)的に実行されています。彼らの心の中で、パフォーマンス審査は人力資源部門の仕事です。いわゆる自分に表を記入させるということは、実は人力資源部の完成を助けることです。

＜/p＞

＜p＞そのため、多くの直線経理が審査に対する態(tài)度は、「とにかく人的資源部は審査表を必要としているので、規(guī)定の時(shí)間內(nèi)に記入して提出すればいいです。記入表の価値はどこにありますか？どのように業(yè)績審査によって社員の目標(biāo)を明確にし、より良い仕事を完成させるかは、私が考えるべき問題ではないです」ということです。

＜/p＞

＜p＞そのため、多くの企業(yè)の人的資源部はいつも一つのことに不平をこぼしています。上司は業(yè)績審査に関心がなく、毎回報(bào)告するのは材料をそちらに置くので、次のようなことはありません。

＜/p＞

＜p＞なぜ上司は業(yè)績評価に関心がないのですか？理由は簡単です。人的資源部の評価指標(biāo)は上司の関心の內(nèi)容を反映していません。業(yè)績審査と會社の経営は不適切で、評価指標(biāo)は評価指標(biāo)で、経営は経営で、業(yè)績試験と経営は二枚の皮です。

＜/p＞

＜p＞そのためには、ボスを含む管理職、中間層と社員に業(yè)績評価を重視させるためには、＜a href=“http://sjfzxm.com/DESIGN/designer/index.asp”＞戦略＜a＞が実行する角度からパフォーマンス審査の構(gòu)想を展開し、戦略目標(biāo)から核テスト指標(biāo)を抽出してこそ、會社の戦略的才能と関連付けられます。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞三、戦略地図は業(yè)績評価指標(biāo)に設(shè)定されたナビゲーション＜/strong＞＜p＞です。

＜p＞通常、企業(yè)は自分の戦略的な重點(diǎn)と戦略方向を持っていますが、企業(yè)によっては少しはっきりしていない企業(yè)もあります。制度化された文書が形成されている企業(yè)もあります。制度化された文書が形成されていない企業(yè)もあります。

＜/p＞

＜p＞企業(yè)のトップフォーカス戦略をより効率的に支援するために、システム化された戦略目標(biāo)を形成するために、戦略地図のツールを使って企業(yè)の戦略目標(biāo)を整理することができます。

＜/p＞

＜p style=“TEXT-ALIGN：センター”align=“センター”＞＜バーディー=“0”alt=“センター”src=“up loadimags/201309/14/20130914114456_sj.JPG”/＞＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞図1の戦略地図のフレームイメージ＜p＞

＜p＞戦略目標(biāo)を整理した全體的な思考経路であり、4つのレベルを含む。

まず＜a href=「http:/www.91se91.com/news/indexuz.asp」を見ます。財(cái)務(wù)レベルでは株主価値を強(qiáng)調(diào)していますが、株主が企業(yè)をどう思っていますか？株主が求めている報(bào)酬は何ですか？通常は利益成長、EVA（経済増加値）などを表しています。

顧客層は、企業(yè)がどのように顧客のニーズに満足し、顧客の満足度を達(dá)成するために、継続的な購買と新たな購買を生み出すかを強(qiáng)調(diào)し、企業(yè)に業(yè)務(wù)収入をもたらす。第三は內(nèi)部プロセスのレベルであり、內(nèi)部プロセスがどのように改善されたら、顧客にサービスを提供し、顧客のニーズを満たす能力が保障されるかを強(qiáng)調(diào)している。

＜p＞上記の理論の枠組みに基づいて、中間層の多輪検討を通じて、企業(yè)の戦略地図を比較的に明確に整理することができます。

{pageubreak}＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN:left」下図はある企業(yè)の戦略地図であり、この戦略地図は全體的にこの企業(yè)の戦略目標(biāo)と実現(xiàn)経路を體現(xiàn)しており、戦略目標(biāo)は20億元の売上高を達(dá)成し、上場に成功することである。

戦略的実現(xiàn)のルートは二つの重要なルートであり、一つは販売であり、複數(shù)のマーケティングチャネルが並行して、一つは研究開発であり、重點(diǎn)的に自主的な研究開発力を構(gòu)築し、最終的には組織の文化雰囲気、管理者指導(dǎo)力の向上と人員の學(xué)習(xí)と成長に足を踏み入れる。

＜/p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞＜border=「0」alt=「」align=「センター」src=「/uplloadimage/201309/14/201309114545_sj.JPG」/>＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞図2のある企業(yè)の戦略地図＜p＞

＜p＞＜strong＞四、戦略目標(biāo)による戦略分解計(jì)畫＜strong＞＜p＞

＜p＞企業(yè)の戦略地図作成が完了したのは業(yè)績計(jì)畫の第一歩だけです。

戦略地図の中の各戦略目標(biāo)について、異なった部門は異なっている理解があって、異なった持ち場は異なっている実行の措置があって、そのため、次の仕事は戦略地図の各戦略の目標(biāo)を分解して各部門に実行するので、各分管副総に具體的な作業(yè)計(jì)畫を制定させます。

＜/p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞＜border=「0」alt=「」align=「センター」src=「/uplloadimage/201309/14/2013091141414434_sj.JPG」/>＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞表1あるマーケティングシステムの戦略計(jì)畫分解表（部分）＜p＞

＜p＞＜strong＞5、戦略分解計(jì)畫に基づいて業(yè)績指標(biāo)庫＜/strong＞＜p＞を制定する

＜p＞戦略目標(biāo)が分解されて戦略計(jì)畫を形成した後、次の仕事は各仕事に対して具體的な評価指標(biāo)と目標(biāo)値と審査期間に対して、パフォーマンス指標(biāo)ライブラリを形成する。

＜/p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN:センター」＞＜バーディー=「0」align=「センター」src=「/uplloadimags/201309/14/20130914114747_sj.JPG」/>＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞表2ある會社のマーケティングシステムのパフォーマンス指標(biāo)ライブラリ（部分）＜p＞

＜p＞＜strong＞六、パフォーマンス指標(biāo)ライブラリに基づいて、パフォーマンス指標(biāo)を抽出し、業(yè)績契約＜/strong＞＜p＞を形成する

＜p＞業(yè)績評価指標(biāo)ライブラリが明確になったら、各分管の副総成績評価指標(biāo)を制定することを検討する。

パフォーマンス指標(biāo)の確定は必ず上下関係の討論を通じて完成します。この過程は上司が単獨(dú)で完成することもできないし、部下に完全に自分で報(bào)告することもできません。

＜/p＞

＜p＞実際の運(yùn)行過程では、この二つの狀況がよく発生しています。多くの管理者は以下のように素質(zhì)が高くないという理由で、従業(yè)員に業(yè)績審査指標(biāo)の検討に參加させることを拒否しています。主に自分で制定し、実行するパターンを取っています。

＜/p＞

＜p＞だから、どのような狀況でも、管理者として、社員に參加させて、彼らの意見を聞いて、社員と共通認(rèn)識を達(dá)成して、彼らの評価指標(biāo)に対する承諾を獲得します。

このように、パフォーマンス管理の実行が保障されます。

＜/p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN:センター」＞＜バーディー=「0」align=「センター」src=「/uplloadimags/201309/14/201309114728_sj.JPG」/>＜p＞

＜p style=「TEXT-ALIGN：センター」＞表3某営業(yè)副総の業(yè)績契約＜p＞

＜p＞副総経理の業(yè)績契約が明確になってから、副総経理、人的資源部が參考管理副総の業(yè)績契約制定部門責(zé)任者の業(yè)績契約に參與し、部門経理が司會し、人的資源部が分解社員の業(yè)績評価指標(biāo)に參與する。

＜/p＞

＜p＞これで、業(yè)績計(jì)畫の完全な過程が完成しました。

＜/p＞