森馬CEOは、グループ買収の背後にある大きな変革を語った。

溫州だけでなく、浙江全體で、邱総の話を知らない人はほとんどいません。溫州六虹橋路森馬グループ本社の跡地を通ります。タクシードライバーはそのビルを指して記者に教えています。

數ヶ月前、服裝業界全體と資本市場も森馬に関心を持たない人はいませんでした。6月19日、森馬服飾（森馬集団傘下上場會社）は、19.8億から22.6億元の価格で寧波中哲慕尚持株有限公司の71%の株式を買収すると発表した。これは國內のアパレル業界で最大の合併案です。

7月に「投資信託週間報」が出て、「中國家族の財産ランキング」を作りました。森馬グループの創始者、董事長の邱光さんとまた123億元の家族の財産で國內41位になりました。服裝業界の第1位です。その子供、息子、娘、婿は全部で森馬服飾の84.13%株を持ちます。

この夏の浙江省の酷暑のように、森馬と邱光と家族に対する世間の評判はとても熱いです。遠く溫州にある邱光和さんはグループ移転に忙しくて、本社を市街區から溫州経済開発區に移しました。

17年前、彼はまさにここから出世しました。その時はまだ溫海県でした。邱光と貧しい家庭の出身で、小學校の文化しかないです。家電を売ったり、不動産に足を踏み入れたりしたことがあります。最終的には服裝を選びました。そして森馬を資本市場に持ち込んで、企業の改造と家族の財産の急速な増加を実現しました。「東方ユダヤ」と呼ばれる溫州では、今の邱光和が最初の富豪です。彼の伝奇もたいていこの通りです。ただ、億萬の財産を持っている彼は今でも最も質素な郷土のコンプレックスを維持しています。溫州三大開発區の中で、彼は自分の故郷の深い海を選びました。

市內から車で30分近くかかります。元の所在地に比べて、グループの新しい所在地の面積は數倍に拡大しています。研究開発棟、オフィスビル、物流倉庫、従業員寮、レストランの內裝は一新しています。本館のロビーの壁には、大きな「Semir」のロゴが緑色でつやつやと光っています。

　　三つの「多元化」

邱光さんはサプライヤーたちに準備をしてもらいたいです。彼は大きな動作が必要です。品種が多様化し、ルートが多様化し、ブランドが多様化しているからです。

森馬さんは足し算をしますか？

「それは確かです。これは確固たるものです。企業の発展には足し算が必要です。」邱光和さんは記者を驚かせたようです。

6月19日、森馬は20億元の巨資買収において、哲慕の71%の株式を「多元化」戦略の最大の一歩に踏み出したと発表しました。これは國內史上最大の服裝M&A事件といわれ、驚きの聲を上げるとともに、「森馬買い高！」「森馬はなぜこのような企業を選んだのか？」

「グローバル企業家」の再度の質問に対して、邱光氏は落ち著いて、「価格が高くても高くなく、お得でもないので、コメントしません。未來がいいと思います。」前に現地メディアの取材に対し、彼は「私たちはお金を無駄に使うことはできません。バカのすることです」と語った。調査によると、この會社に対して、森馬服飾が発売される前から、邱光和は引き続き関心を持ち始めて、彼は3、4年追跡しました。

森馬と中哲慕は枠組み契約を結んだだけで、まだ調査段階にある。邱光和氏は枠組み協議のこの段階を経て、森馬さんはその核心領域に入ることができます。この寧波に位置するアパレル企業の傘下にはGXG、gxg.jansなどのブランドがあり、中高級カジュアルメンズに位置付けられています。

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これはブランドの多元化戦略の問題の中の意味です。だから今回の買収は意外ではありません。森馬の未來の業績から見ると、現在の傘下にある唯一の森馬とバラバラの二つのブランドは明らかに大きな規模を維持するのが難しく、長年の発展を経て、この二つのブランド市場は飽和狀態になり、高速で大規模な拡大が持続しにくいです。森馬服飾の既存の製品の位置づけについて、中高級ブランド市場にはまだ巨大な空間があります。

これはただ始まったばかりで、森馬GXG戦略提攜メディアと投資家交流會で、彼はまた、今年9月にイタリアの有名な子供服會社Minionfと提攜し、イタリアの入門級高級子供服ブランドSarabanda（合弁）を導入することを明らかにしました。2014年3月にはヨーロッパ（デンマーク、ドイツ）と韓國の中高級男性服ブランドを導入する予定です。

買収の中で哲慕尚、邱光と重視するのはまだそのルートの優勢があります。この點も森馬ルートの多元化戦略の中にあります。「チャネル王」の時に、森馬は「馬」の囲いでルートネットの基礎を作りましたが、街角の店を中心に、中哲慕尚は全國の主流百貨店とショッピングセンターに約1200軒の小売店を開設しました。

今年上半期、邱光さんはある會社の幹部大會で「海陸空」と共同作戦を実施し、共同で出撃するよう呼びかけました。「海」はデパートに入ります。「どのように狀況體験のショッピング環境を作って、電子商取引の挑戦を迎えますか？ショッピングモール、複合體は未來です。」邱光と表示。記者は彼に今やっとデパートと複合體に進出したのですが、服裝企業にとってはちょっと遅れていますか？邱光とすぐに答えました。「遅刻者はいません。成功者しかいません。」

「空」はその電子商取引戦略で、電気商取引を通じて、在庫が急速に減少し、邱光と味を味わうことができました。正式に電子商取引會社を設立しました。現在はただの運営會社で、電気商取引プラットフォームとのドッキングと実行を擔當しています。自分でプラットフォームを建てると、邱光と依然として観察しています。

電商ゴッドファーザー馬雲と総合體百貨店の王健林はかつて1億元の“賭博局”を設置しました。邱光和も非常に注目していますが、彼はどちらを支持しているのかは明らかにしていません。「電気商は未來ですが、まだ伝統的なルートを揺り動かすことができなくて、未來は最も互角の勢いを形成する可能性があります。また互いに浸透します。」

森馬服飾の財報には目立たないが非常に重要なデータがあり、2012年には森馬ブランドの直営店の売上高は43.01%となり、加盟店は18%下落した。バラバラの直営店の伸び率は63.26%となり、加盟店は4.12%下落した。

森馬服飾の「陸」戦は何が起きましたか？すでに8000近くの店舗の中で、街角のお店を中心に行われています。しかし、この仕組みは変わりつつあります。森馬さんはまず自分で実験田を作りました。小さな店を消して、一部の地域に500平米と1000平米の大きな店を開きました。小さな店は商業建築の1階に多くあり、家賃のコストが高く、しかも収容できる製品シリーズが限られています。大きな店に変えた後、この2つの大きな問題を解決しました。店舗の位置は2、3階に移り、コストが下がりました。この実験が成功すれば、森馬氏は加盟業者にこのモデルを広める可能性が高い。

大きい店の核心の優位は後者で、店の中で多場面を形成して、消費者の頭から足までのアパレルの需要を満たすことができます。消費者の需要がますます個性的になり、ますます「速い」背景の下で、森馬さんも以前の大衆化のイメージを変えて、品類の細分化を加速し始めました。彼らの設計チームは消費者の月曜日から日曜日までの毎日の生活シーンによって、多シリーズの服を定義します。種類の多様化はチャネルの多元化と同時に展開される。

　　ファミリー企業

今日はこんなに多くの業務について話しました。邱光さんは興味深く森馬のいろいろな措置を話した後、謙遜してこのように言いました。現在、社長としては戦略だけを擔當しています。具體的な業務は息子の邱強靱と娘婿の周平凡を始めとする管理チームが擔當しています。

家族企業、家族の財産はずっと外の世界が森馬の別の1つの大きい視角に関心を持つのです。胡潤富豪のランキングであろうと、各メディアの評価であろうと、邱光と家族が見えます。上場會社の森馬服飾の株式構造の中で、前七大株主はすべてこの家族と関連しています。第一、二大株主はその家族が直接コントロールする森馬グループと浙江森馬投資有限公司です。第三から第七大株主はそれぞれ邱光和、その息子邱強靱、娘、娘婿の周平凡と息子の嫁です。彼らは間接的に、直接集計して森馬服飾の80%以上の株をコントロールしています。

邱光和は記者と自分の家族の話をするのを気にしませんでした。

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當時創業した時、息子は除隊したばかりで、父親に従って創業しました。20代の邱さんは一人で広東に行って生産企業を探しています。これらを話すと、邱光和さんは父親として、口調が柔らかくなり始めました。「あの10年間、阿強さんは家で春節を過ごしたことがありません。」森馬がだんだん軌道に乗ってから、邱は強く溫州に帰ります。邱光と思い出は、息子が長年外にいたので、本社に帰り、工場の門に入る時も警備員に止められました。その後、業務拡張のため、邱は強く上海に駐在しています。

息子といい、婿といい、彼らを尊敬しています。創業する時、その娘婿の周平凡は空港で出勤して、同時に企業の部分の仕事にも參與して、その后思い切って辭職して森馬に參加して、とても長い時間、邱はしっかりと生產を擔當して、周平凡は業務の管理を擔當します。邱光氏は「だから彼らは富二代ではなく、私の創業パートナーです」と強調した。

私の子供はとても優秀です。これも森馬さんの成功の主な要素です。邱光さんはちょっと感動しました。彼は言いました。「これは全部こっそりとあなたに話したのです。普段は彼らに向かって表現するべきではありません。」邱堅氏はかつて記者の取材に対し、父親は息子の前では多かれ少なかれ威厳を保っていると語った。

「森馬の発展の中で、彼らはみんな努力しています。」今年、邱は強く周平凡な職務と調整して、邱は副會長を擔當して、投資の買収合併の事務を擔當して、周は総裁に転任して、既存の業務の運営に責任を負います。「業務の発展の必要に応じて、人事調整を行い、家族企業のメリットを説明しているのではないかと思います。柔軟に調整できます。」家族の中では、この3人だけが會社に勤めています。會社の會計係だった娘もすでに森馬を辭めています。

邱光和は理事長として、具體的な運営には責任がないと言いました。息子と婿の圧力は彼より大きいです。彼にとって、ここ數年圧力があると言わなければならないならないのは、會社の上場前後です。邱強さんは上場は父親の段階的な願望だと言いました。彼は會社が資本市場に登録した後、邱光和は少しリラックスすると思っていましたが、突然投資家の高い期待に直面して、彼の圧力は以前よりも大きいです。この方面で、息子はまたいつも邱光和を導きます。

しかし、上場は確かに邱光と家族を一瞬にして増やし、百億の富に直面して、多くの人がこの家族に対して様々な想像をしています。しかし、邱光さんはこれにあまり関心がなくて、生活と一般人は區別がないと言いました。森馬の運転手も記者に、邱総家で食べるのはとても質素で、彼の娘はそんなにお金がありますか？それとも森馬の服を著ています。邱光さんと森馬さんの服が発売されたばかりの時、娘は自分の數十億の価値に直面して、冗談めかして言いました。

貧しい出身の邱光と今まで質素な生活習慣と家庭生活を維持しています。財産の急増と利益の分配は家族企業の慣行にある「家庭不和」を引き起こしていません。彼は家庭を大切にしていると言いました。息子と娘の二家族は上海にいます。邱光さんと上海で會議があります。「娘の家を散歩するか、息子の家を散歩するかです。」

しかし、邱光さんは子供たちに規則を立てました。家では絶対に仕事の話をしてはいけません。仕事中は、できるだけ同僚との関係を保つようにします。邱光さんは笑顔でこう言いました。「これは足りないです。息子の婿さんを友達として、同僚として考えています。彼らは株主ですか？でも時々父の姿をしています。時には強いです。」しかし、邱光和氏も妥協して、時には副社長と総裁の話が筋が通っている時には、彼も「あなたたちの意見に従います」と言います。

邱強はかつてこのように邱光和を評価しました。仕事はとてもいいスタイルを持っています。第一に、彼はどんなことに対しても、配置さえあれば、彼はフォローと検査に行きます。第二に、このプロセスでは、すべての意思決定の前に、彼はみんなと意思疎通し、合意に達します。

家族企業特有の感情のきずなは企業に凝集力と強い執行力を形成しやすいです。邱強靱はかつて言って、ずっと以來、孝養を盡くすのは私がとても重要だと感じて、彼（邱光和）が楽しいことを望んでいます。自分で出かける時間が長いので、部隊が帰ってきてから、また広東に行きました。本當に彼のそばにいる日は多くないです。

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取材の過程で、家族企業に対しても、その旺盛な生命力を証明しようと努力している。買収會社の將來の大発展についても、「家族の話をすると、単純な家族が見えればそれで済むが、私たちは持っていない。私たちが引き受けるのは一種の責任だ」と付け加えた。

「彼の性格の中では、負けん気の強い人で、負けん気が強く、彼には理想があります。」息子や副會長の邱さんがしっかりしていると、邱光さんとどのような家族企業の社長ですか？

森馬さんにとって、今年は転換、調整年です。來年は変化年です。まだ裝飾のにおいが漂っているオフィスに座って、邱光と明確に《グローバル企業家》記者に教えました。「私は來年をゼロにして、力を合わせて、乗り越えます。」彼は簡単に説明します。いわゆるゼロは重荷をおろし、前の成功、失敗、悩み、プレッシャーを捨てて、起業家の情熱を新たに爆発させることです。力を合わせると、大システムの大プラットフォームで戦うことです。品種が多様化し、ブランドが多様化し、ルートが多様化し、多くの足で歩くことができます。もちろん、數量的な業績の伸びも含まれています。

邱光さんは業界も會社も変わったと思っています。2012年、國內のアパレル業界全體が寒波を経験して、在庫が高くて、かつて競馬圏に熱中していたアパレル企業に寒さに震えました。上場會社の中には森馬服飾を含め、メトスボンベ、七匹狼、特捜、探検者、カルヌディルなどが高在庫に追われて株価が悪化しています。その背後にはサプライチェーン、製品、ブランド、チャネル、価格などの産業チェーン全體の老朽化と危機が反映されています。國際ブランドの強い「侵入」に加え、衣料品市場全體が大きく変化している。

邱光和さんも去年の厳しい一年をはっきりと認めています。しかし、彼はこの苦境を招いた原因をすべて外部要因に帰結していない。なぜこの問題が発生したのかというと、私たちの製品開発や構造に問題が生じたということです。これは必ず検討します。去年と今年はこれを検討しています。

森馬グループ會長助理の趙小波さんが言ったように、今の市場は確かに不確定な問題ではなく、企業が変革しなければならないのです。そうでなければ、システム的なリスクが発生したら、雪崩です。

高在庫はアパレル業界の弊害を暴露しました。このような弊害は邱光との危機意識を引き起こし、さらに創業の情熱を再燃させました。森馬さんは內側から大きな変革を経験しています。かつて自慢していた仮想経営パターンが変わっています。

しかし、上場企業として、邱光和も転換過程でもたらした財務諸表と株価の短期的な「不格好」の圧力を引き受けざるを得ない。

　　フロントエンド

邱光さんは機の後ろから立ち上がり、早足で迎えに來て、「すみません、お待たせしました。」彼はやや太めで、顔を輝かせ、元気に満ちています。この素手で起業家の顔には何十年もの商海の浮き沈みが見えないようです。私は若くて強いと思います。本當です。邱光さんは真面目に「グローバル企業家」の記者を教えました。

もし出張の予定がないなら、邱光さんは毎日8時に事務室に著きます。溫州市內に住んでいても、車で送り迎えします。彼は晝も社員と一緒に會社のレストランで食事をします。従業員たちがテーブルを囲んで座って、食事をしながら話しています。邱光さんは棚がなく、運転手も彼をこう評価しました。

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そんな溫厚な性格が、邱光と17年前に森馬の基礎を築いた。1996年の年末、彼は家電の商売をやめて、身を投じたいです。アパレル業界。小売業にはチャネルが必要です。その時、かつての家電量販店のグループが毅然と彼に従って転職しました。彼らは言いました。「何をしていますか？私達は何をしていますか？邱総に沿って肉を食べています。」現在、森馬服飾の加盟商の中で、80%は邱光と10年以上協力しました。かつてメトスボンベは代理店の共同抵抗に遭いましたが、森では一度もありませんでした。このようにアイアンの加盟企業のチームは、邱光と計畫中のバーチャル経営モデルを段階的に成型させ、成熟させる。

當時のナイキと佐丹奴のバーチャル経営モデルを勉強して、森馬服飾の生産とルートの“両端が外にあります”、ブランドは會社に殘して、この軽い資産モデルはかつて興味津々に言われました。2000年ぐらいで、國內のアパレルブランドはスタートしたばかりで、製品があればお金を儲けることができます。市場の超大容量はこのようなモデルをサポートするのに十分です。邱光和さんは一年後に100店以上の店を拡張しました。息子の邱強靱な除隊後、父と一緒に創業して、珠江三角の中山に行ってサプライヤーを探しています。

時は流れ、市場は変化し、粗放型の発展を経て、仮想経営モデルはますます大きな挑戦を受け、コントロール力を強調してきた森馬も例外ではない。その典型的な表現は制御できない高在庫です。

森馬の歴史において、二輪の高在庫がありました。邱光と紹介によると、2007年までに、森馬さんは自分の市場予想に基づいて企畫商品を生産し、上流のサプライヤーに注文して、すべての種類が納品された後、森馬倉庫に全部入って、加盟商の需要量によって出荷します。もしある種類が売れなくなったら、森馬さんはほとんどの在庫リスクを負擔します。これまで軽資産だったはずの會社が、致命的な負擔を背負ってきた。在庫リスクはキャッシュフローの危険を意味します。その後、邱光とは確定生産が必要で、具體的な措置を理由に注文制に移行し、在庫リスクを低減する。消費者の個人化に対するニーズが急速に変化するにつれて、今年は年間4回の注文を8回に増やすことになります。

それでも、森馬さんは去年の高在庫の危機を避けることができませんでした。2012年の財務報告によると、年間の在庫商品は16億元で、年末の數字はやや下がり、12億元もある。この危機はすさまじくて長い間続いています。そのために、邱光と森馬を全面的に改造しようとしています。

注目に値するのは、多くの高在庫の原因の中で、加盟店は前の年の在庫高のため、森馬の在庫を適時に消化できないという意味があります。仮想経営モードでは、ルートとサプライヤーが分散し、森馬の手に完全に把握されていないため、端末チャネル、ブランド商とサプライヤーの間でタイムリーかつ迅速な連鎖反応が形成されず、調整が行われる。國內のアパレルブランドがZARAモデルを模倣している背景には、このような弊害がさらに際立っている。

でも、森馬さんはもう対応策を見つけました。邱光氏はやや得意げに記者団に「私たちの在庫は急速に減少している」と語った。8月20日、森馬服飾は半年間の新聞を発表し、彼の説を裏付けた。データによると、在庫は正常なレベルに戻ったという。

森馬さんはどうやってできますか？邱光さんと関所を売って、自分の人生哲學を話しました。今回の在庫危機を解消するコツは彼のこのロジックを踏襲したことです。邱光ともうルート商に「圧」の販売指標をあげなくて、そのために圧力を下げて、十分な時間を持って在庫を解決して、難関を共に乗り切ります。

また、森馬グループは新たなルートを開拓し始めました。電気商と自営店はその二大消化在庫の輸出となりました。三管が整い、森馬が無事に著陸した。邱光和の計畫に従って、電気商と自営店は伝統的なルートとして未來に投入し続けます。

今回の高在庫危機は森馬に最大の推進を與えました。モデル全體の最適化です。現在、その接続端末、ブランドとサプライヤーの情報システムが開発されています。一旦オンラインに行くと、前中後端情報の迅速な流れが実現されます。しかし、邱光氏は、これは単なるツールです。最も主要なのはやはり供給モードで革新を実行することです。基本モデルに対しては引き続き注文制を実行し、加盟者は自分で在庫リスクを負擔します。流行モデルに対しては、再入荷制を再開し、ZARAの快速反応モデルをひそかに合わせて、潮流モデルを作って森馬の重要な業務になります。森の馬加盟者に注文して、滯貨が発生したら、森馬に全部返卻して、加盟者の在庫リスクを低減します。

　　バックエンドの最適化

邱光和さんは自分は社交が苦手で、喫煙はできないと言っています。お酒の文化がよく分かりません。彼は言った。「今は自発的に食事を奢りに行きます。溫州では、上から下まで、政府から企業まで、よく知っています。傲慢ではなく、慣れないので、分かりません。」企業家たちが夢中になっているゴルフについて、邱光和さんは自分もやったことがないと言って、時間があれば太極拳を練習します。彼は自嘲的に笑った。彼は散歩するだけの時間が多い。

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しかし、森馬に関する活動さえすれば、彼は落ちません。8月21日、彼は溫州から上海に來て森馬サプライヤー大會に參加します。彼は二階の意味を話したいです。まず、サプライヤーの長年のサポートに感謝します。第二に、森馬の目標、方向及び未來の調整、需要、基準を彼らに教えます。

仮想経営のモードでは、上流のサプライヤーの安定とサポートが森馬の発展のもう一つの重要な一環となります。邱光さんは今でもサプライヤーと日常的に交流する習慣を持っています。その重さがうかがえるのは、記者の取材に応じて、森馬株式社長、邱光と娘婿の周平凡はサプライヤー企業を訪問して調査しています。邱光と表示。

邱強は1997年に広東省で生産工場を探して以來、森馬のサプライヤーは200社以上に達しました。このように分散したサプライチェーンを管理しています。初期に、代理生産加工工場のほかに、邱光和もかつて投資や株式の一部の生産企業に參加してみました。例えば、雲峰ファッション、佳韻服裝などです。趙小波氏は、服裝業界はピラミッド形で、基本的なモデルは直接代理加工企業に任せられますが、いくつかのトレンドモデルに対して、タイムリーに対応して調整する必要があります。

しかし、上場前に、これらの企業を閉鎖したり、譲渡したりすることを避けるために、純粋な「2つの外部」の仮想経営企業になりました。自分の工場の一部を切り落としながら、邱光と同時に足し算をして、徐々に開放的なサプライチェーンを形成しています。

OEMからODMまで様々な形で共存し、森馬サプライチェーンの発展の道となっています。設計能力のあるODM工場が増えており、メディアによると、2012年には、森馬がODMを採用する工場の割合は1.5倍に増えた。

これは利益共同體ですが、邱光と森馬にとっては、やはり自分の工場ではないです。ブランド會社である森馬はどうやってコントロールしますか？これは自分の數百のサプライヤーではないですか？この200余りのサプライヤーは多かれ少なかれ競爭関係があります。

邱光と上流サプライヤーの最大二つの「命門」を見つけました。第一に、上流の工場は服裝の利益をあまり気にしなくて、限界の効果がもっと気になります。趙小波さんが言ったように、この二つの重要な需要點を解決しさえすれば、「工場はあなたに従います。」

　　邱光和政府の慣用的な「一企業一策」の管理方式を借用して、ただ森馬將の具體的な品類、1つの品類の1種の方法。まとめてみると、すなわち二つの政策です。一つは、社會公共政策のように、底をつける政策です。二つ目は、重點的に施肥し、技術と管理の面で支援を與えます。森馬さんは膨大なサプライチェーンの資源を生かして資源を共有します。例えばジーンズの生産工場の製品は水洗色収差の問題があるかもしれません。森馬さんは他の生産技術が優れている工場の経験と方法をこの企業に紹介します。現在、いくつかの當時の小工場は現在、年間生産高が億元を超えています。

森馬のコントロール力は上流をコントロールすることにあります。森馬は製衣企業に対して、その企業の服飾生地、補助材料の仕入れルートを決定する権利があります。FOB（加工企業が自分で調達する）、IF OB（指定サプライヤーの範囲）とCFOBサプライヤー（指定）の3つのモデルが並行しており、基本モデルはFOB形式を多く採用していますが、いくつかの新しいファブリックに対しては森馬のほうが多く採用されています。ソースから製品の品質を厳しく管理しています。

ここ數年、ZARAモードは國內でアパレル企業に模倣され、特にそのサプライチェーン管理されています。邱光和も注目を続けていたが、現在の國內の産業基盤と環境下では、ZARAモードを森馬に移すのは難しいと考えられている。多くのZARAの中國人學徒の中で、メトスボンビーは一番似ていると言われていますが、この二年間の表現はこのモデルチェンジがまだ成功していないということを物語っているかもしれません。