ユニクロの「ファーストリテイリング」哲學を解析する

経済情勢が悪く、電子商取引が猛威を振るい、多くのアパレルブランド在庫高企業、閉店が相次いでいるが、ユニクロは勢いに逆らっている：9月末、同社は寸土寸金の上海淮海路に約8000平方メートルの世界最大の旗艦店をオープンした。

業界內では、店舗面積が大きいほど運営が難しくなり、店舗の坪効果と産出は限界効果が減少することが知られているが、ユニクロもイメージを示すために金儲けではないのだろうか。

「個別の店は何も披露したくありませんが、ユニクロは基本的にこれらの大手店でお金を稼ぐことができます」とファーストリテイリンググループのグローバルシニア執行副社長の潘寧氏は言う。

　　ユニクロどのようなコア競爭力を備えているのでしょうか。潘寧には毎年80～100店のオフライン店舗を出店する準備ができていますか。

　　グローバル化された製品の提供

2001年に中國企業に登録され、2002年に開店してから、2013年5月末現在、ユニクロは中國本土に約200店舗を展開し、年間売上高は約10億ドル。一方、ファーストリテイリンググループの計畫では、2020年までにユニクロは中國本土に約1000店舗を構え、中國本土で年間売上高最大のアパレル企業になる計畫だ。

目標はかなり壯大に見えるが、外來ブランドとしてユニクロが中國に進出した當初は挫折していた。

「1つのブランドが新しい市場に參入するには、市場の認知度や、市場の発展過程で消費者の支持をタイムリーに得ることができるかどうか、ブランドそのものの影響力、私たち自身がブランドを確立する力が関係していることを含む一定の制限が必要です」と潘寧氏は述べた。會社ブランドと市場全體の発展方向が一致しているかどうかも成功を収めることができるかどうかの鍵である。

ユニクロが中國市場に參入した當初に遭遇した「気まずい」ことが関係している。

「私たちが中國市場に參入した時、中國はしばらくの間、中國がさらに飛躍する正念場に介入していたが、當時は中國市場の特徴を本當に理解していなかった」と潘寧氏は述べた。ユニクロは海外市場で大衆ブランドと位置づけており、しかし、21世紀初頭の中國の大衆ブランドと海外、特に日本の大衆ブランドの位置づけは全く異なる。

　　「これまで、日本の『フォルクスワーゲン』は中國でも中産以上で、生活水準の違いがユニクロの當初のブランド位置づけの不確実性をもたらしていたと思います。みんな負けてしまった」パンニンは言った。

そんな中、潘寧氏が就任し、2006年からユニクロ中國の戦略「調整」を主導してきた。

いわゆるユニクロの中國ブランドの新たな位置づけは、日本國內の「大衆」の人々が中國國內の「中間層」に上昇し、國內の大衆の低価格ブランドと価格を競うことはないが、他の國際ブランドの中國での製品の販売価格よりも競爭力がある。潘寧氏は、2006年時點で中國大陸部の中産層は約1億5000萬人だったが、今後4、5年間でこの數字はさらに2倍の3、4億人に達する見込みだと指摘した。

「國際化がつながり、國際化の影響が消費者に新たな視野をもたらし、ユーザーの新たなニーズももたらしています。新たなニーズにおいて、ユニクロが勝つには、消費者のニーズに合わせて、彼ら（つまり中間層――編集者注）のニーズを満たすためには、消費者が本當に必要とする製品を提供しなければなりません」と潘寧氏は言う。「彼らは何を必要としているのか。彼らは中國でも海外のものを楽しむ必要があり、私たちはグローバルな製品を提供し、消費者は新しい感覚を感じたら、あなたを認めます」

　小売および人材計畫

前述したように、ユニクロの中國本土ブランドの位置づけは、國內ブランドに対する高付加価値と海外競合品の高価格比を両立させるように調整されているが、ユニクロの早期の國內出店速度は速くない。

ユニクロがもっと稼ぎたくないのではなく、小売モデルには大量の出店人材が必要だが、國內に進出したばかりのユニクロにはそんな人材はいない。

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にある靴の販売モデルでは、通常卸売と小売の2種類があります。

卸売モデルの利點は、ディーラー、ディストリビューターの加盟を利用して、迅速に複製して開店することができ、短期的に急速に売上規模を拡大することができることである、小売モデルは、ブランド企業が端末で消費者に直接直面し、消費者のニーズをよりよく理解し、より良質なサービスを提供し、在庫をよりよく制御することができます。

「店舗はオープンするだけでなく、人もいることはよく知られています。ユニクロはどの店舗も非常に大きく、売り上げが非常に高く、その過程で店長への要求が非常に高い。1店舗を経営し、數十人から數百人の従業員を管理することができ、店長の能力と要求は非常に高い。だから、ユニクロがより多くの店舗をオープンするには、迅速な出店のために十分な経営管理人材を最大、最速で育成しなければならない」と述べた。潘寧氏によると、ユニクロは対外加盟店をしておらず、ほとんどの店舗が自営業であるため、出店人材を引き延ばすことも潘寧氏とユニクロ中國の「第1號プロジェクト」になっているという。

「私たちは2013年に新卒470人を募集しましたが、応募者は10萬人を超えていて、これは非常に驚くべき數字です」と潘寧氏は、自分は毎年各大學で採用講演や説明會をしているだけでなく、最終面接にも參加しなければならないと述べた。人員募集が入ってきたら、毎月みんなと會って、コミュニケーションや教育などをしなければならない。

「人材育成教育において、ユニクロは手間を惜しまず、私はほとんどの時間を人材募集と育成に費やしている」と潘寧氏は言う。この一連の努力を通じて、ここ數年、ユニクロはようやくそのさらなる発展を支える十分な人材が出店ニーズを持つようになり、外部からユニクロの急速な拡大のシグナルを見ることができるようになった。

小売人材の育成に力を入れている理由について、日本初の富裕層でユニクロ創業者の柳井正氏は、3代目の自社ブランド専門小売業者を自負して述べている。

柳井正氏によると、初代プライベートブランド専門小売業者はGAP、LIMITEDをはじめ、本來の単品のスポーツウェアを組み合わせてコーディネートし、これをカジュアルウェアと呼んで大活躍している。2代目は初代をベースにファッション要素を取り入れ、カジュアルウェアをよりスタイリッシュにした。代表ブランドはZARAとH&Mだ。

柳井氏は、「ファッション」は消費者がアパレルを購入する唯一の理由ではなく、アパレルの性能、生地、快適感、デザイン、コーディネートの美しさなどの情報は、消費者に伝え、購買意欲を促すべきだと考えている。これらのコミュニケーションを実現するには、多くの質の高い小売端末人材が必要であり、ユニクロはこのような第3世代の自社ブランド専門小売業者になりたいと考えている。

　　サプライチェーンとの共同成長

しかし、GAP、ZARA、H&Mなどを超える世界第1位のアパレルブランドになるには、上記だけでは足りない。

2005年9月、同社初の「増収減益」（売上は伸びたが利益は落ち込んだ）の年間運営財報に対し、ファーストリテイリンググループ會長（會長）を3年間務めてきた柳井氏は、運営の一線に戻る決意を固めている。

柳井氏は自らすべてのサプライヤーを訪問し、これらのメーカーのユニクロの今後2、3年間の生産計畫と発展計畫を伝え、生産部の責任者を工場の生産現場に派遣し、協調、監督などの管理に參加させている。

ユニクロの內部では、協力企業に派遣されて製品開発や金融管理などに攜わってきたこれらの人材を「匠のチーム」と呼んでいる。「私たちは協力企業に注文するだけでなく、成長のチャンスを與えるだけでなく、既存の経営管理の能力を改善し、將來的により良い空間を持ち、より良く、より大きく発展できるようにするのにも役立ちます」と潘寧氏は述べた。

明らかに、サプライチェーン管理レベルは、ユニクロが製品開発の失敗による損失を最小限に抑え、成功した製品の売れ行きがもたらす可能性のある収益をより迅速に獲得することを可能にするだろう。

柳井氏は、ブランド商はサプライヤーと高度な相互信頼を構築してこそ、サプライヤーはブランド商小売端末のある商品の売れ行きが滯って注文をキャンセルしたために後続の協力機會を失うことはなく、あるいは製品が売れて一時的に注文を増やした後も、まずブランド商産の品質量を保証することを前提に生産することができると考えている。

「小売市場では最近よくユニクロが取り上げられていますが、中國の繊維産業ではユニクロは20數年にわたって大量に投入されてきました。ユニクロは他の多くの海外ブランドと異なり、メーカーはそれほど多くはありません。70～80社ほどですが、毎年6億點近くの製品が中國産で、毎日50萬人以上の中國人がユニクロのために働いています。私のボス（柳井正のこと）は、ユニクロの成功の半分は中國人に頼っていると言います」パンニン氏によると、これまでユニクロの商品の80%近くが中國製だった。

中國のサプライヤーへの高い信頼に基づいてこそ、多くのアパレル企業のサプライチェーンが大量に外されている中で、ユニクロは依然として中國での持続的な発展に自信を持っている。

「今でも政府は民間企業に『外に出る』ことを奨勵しており、ユニクロも『外に出る』という呼びかけに応じて、海外で企業を探すのではなく、できるだけ私たちのパートナーと一緒に外に出るようにしています」と潘寧氏は言う。