キャッシュフロー管理の手法から戦略へのアプローチ

企業管理の実踐において、キャッシュフローが注目されている度合いは、その重要性とははるかに一致していない。これまで、企業の役員たちはキャッシュフロー管理は技術的な仕事であり、エグゼクティブマネージャーたちが対処できる蟲の小技だと考えてきた。しかし、現在の狀況は大きく異なっている。世界的な金融危機は信用源を塞いでおり、キャッシュフロー管理を戦略的な仕事にしている。キャッシュフローが弱い會社を運営しており、外部から資金を調達するのは難しい。そこで、このような企業は不幸にもキャッシュフローを運営するのが最も難しい時に、以前よりもキャッシュフローを運営することに依存しているという気まずい局面に直面している。

この悪循環は世界最大の會社を存続させることができず、GMとクライスラーが遭遇した運命は最高の例証だ。逆に、現金と流動性を積極的に管理する企業は、それがもたらす視點とデータを活用して、経済不安の環境の中でも良好な業績成長を得ることができます。例えば、ウォルマートは內部資源を積極的に管理し、競爭者の劣勢を利用して行動を展開している?，F金を得るために、ウォルマートは支出を削減し、株式買い戻し計畫を停止し、在庫を削減し、新規店舗を開設した現金を既存店の改造に回した。このようなキャッシュ?フロー管理原則は企業の運営をより効果的にし、ウォルマートが値下げを続けても、自分の利益を損なわないようにする。

多くの幹部は、資源が緊張しているときに、企業における資源の流れ方を十分に理解することが重要であることを認識している。キャッシュフローと流動性分析を通じて測定された経済の落ち込みは、経営陣に異なる狀況でビジネスを維持するためにどれだけの現金が必要かを伝えることができる。正しいモデルは、プロセスを改善するための重要なポイントと機會を明らかにし、異なる製品ライン、顧客チャネル、販売業者関係の効率の違いを指摘し、どのレバーに注目し、いつ引っ張るべきかを提示することができます。同様に、外部に目を向け、競合他社、顧客、販売業者のキャッシュフローに注目すれば、これらの分析は、どのライバルが脆弱で、どの顧客がより強くなっているのか、どのベンダーが生存できない可能性があるのかを正確に教えてくれます。

現在の経済環境の下で、企業にとって最も重要なのは現金と資本をより効果的に使用することだ。しかし、この方法が効果を出すにはしばらく時間がかかります。蓄積されたデータは、流動性による差額の原因と、これらの差額が損益計算書にどのように入っているかを理解するためのモデルの認識を支援します。この方法とその背後にある具體的なステップを通じて、企業はビジネスのピークと低迷がもたらす障害を予見し、管理チームのために時間を稼ぎ、まだ選択があるときに反応させることができます。最終的な目標は、企業の將來性を高め、継続的な経済不安の中でも効果的に管理できるようにすることです。

経済の嵐が襲來する中、キャッシュフローと流動性にもっと関心を持っていれば、企業はそこから利益を得ることができる。分析した結果によって、行動様式も異なるはずだ。資金が逼迫している會社は、在庫削減、支出削減、給與?福利厚生の削減など、保護策を重視する必要がある。そしてそれらの像はウォルマート豊富な現金準備を持つ企業と同様に、より戦略的な選択肢があります。

キャッシュフローの使用効率を高める方法を採用することは非常に直接的で効果的である。その鍵は、行動が決定的で、システム的であることです。経験によると、重要なステップは、13週間続くキャッシュフローツールを実施し、企業の最ローエンドから上に進み、毎週と毎月の各事業部門からのキャッシュの流入と流出を示すことです。キャッシュフローのリアルタイム情報を把握し、予算と比較することで、継続的な差額が発生する問題點が明らかになり、會社がタイムリーに解決できるようにすることが目的です。

この方法は企業により先見性を持たせることができる。歐州の大手ハイテクグループは最近、1年前の多額の信用獲得を保証できるものの、世界経済の減速で資金繰りが困難になっていることを発見した。販売の減速と顧客の支払いの困難のため、いくつかの古い工業設備の業務支払いサイクルが遅延されている。成長潛在力が最も低い一部のビジネスでは、現金が蓄積されすぎている。さらに悪いことに、見通しの良い太陽エネルギー部門の資金が不足しているのは、この部門が重大な競爭チャンスをつかむために資金を必要としているからだ。

このような場合、重要な問題は、最初の原材料購入から最後の顧客の支払いまでの間に現金がどのくらい滯留するかを決定するために、企業の業務と機能を正常に運営するために必要な純運用資金を項目ごとにリストアップすることです。企業が自社のキャッシュサイクルを競合他社と比較した結果、主要部門の売掛金、在庫、買掛金の効率は競合他社とはかけ離れていることが分かった。競合他社は入金が速く、支払いが遅延し、在庫管理にも積極的になっています。

同社は、ライバルとの格差を解消することで3億5000萬ドルから6億ドルの現金を節約できると認定している。これらの資金は経済の下落期に成熟した業務を強固にすることができ、潛在力の大きい太陽光事業にも資金を注入することができる。そこで、會社は以下のような措置を取った：厳格に管理する売掛金仕入先との支払條件を改善し、即時納入の増加と製品生産加工サイクルの短縮により、在庫管理をより良くする。その鍵は、マネージャが集中できるように、企業の情報取得能力を高めることです。