企業の衰亡「五部曲」の大解析

＜p＞＜strong＞第一歩：企業の成功＜/strong＞＜p＞

＜p＞若い企業が応急型の策略の流れを使って成功した方案を見つけたら、最初の製品を出して、お客様が競爭相手より良い仕事を完成するように助けます。

勝利戦略が浮上するにつれて、管理チームは緊急型プロセスを策略制定プロセスから除外し、慎重にすべての投資の重點をこのチャンスに集中させる。

資源を成長の核心業務に移すことができるいかなる行為も、斷固として阻止されます。

この集中力はこの段階の成功の基本的な要求である。

しかし、これはコア業務がまだ盛んな発展段階にあるとき、新しい成長業務が起動する可能性がないということを意味しています。

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＜p＞このように重點を置くと、企業は持続的な発展の軌道において、急進的ではなく、重點に欠けている競爭相手をリードします。

＜a href=“http:/www.91se91.com/news/indexuh.asp”でハイエンド市場＜a＞の利益が魅力的なため、企業がローエンド市場の中で価格制限によって商品化された業務を失い始めた時、ほとんど気付かなかった。

最低利益商品市場から撤退して、持続的な発展軌道の上のハイエンド製品市場に入ると、普通はいい感じがします。企業全體の粗利率が高くなりました。

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＜p＞＜strong＞第二ステップ：企業は成長のギャップ＜strong＞＜p＞に直面しています。

＜p＞企業が成功したにもかかわらず、幹部層は急速に成長のギャップに直面していることを認識しました。

これはウォールストリートの投資家の傾向によるもので、今後予想される成長は株価の現在価値に組み入れられ、予想成長を通じて市場平均水準の株価の上昇幅に達する。

その企業の株価の上昇幅を市場の平均水準より高くしたいなら、管理者は企業の成長率を投資家に現在の価格水準の上での期待値を上回ることしかできません。

したがって、株主価値の創造に取り組む管理者は常に成長のギャップに直面しています。すなわち、成長速度と市場平均の見返り率を上回る成長速度の差を実現するために必要なのです。

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＜p＞＜strong＞第三歩：いい投資は急がば回れないで成長したいです。＜/strong＞＜p＞

＜p＞企業が大きな成長のギャップに直面している時、その価値観、つまり資源配分プロセスにおいてプロジェクトを承認する基準は変更されます。

欠けたところを埋めることができず、急に大きなプロジェクトを行うと、戦略の流れの中で資源配分という関所を通ることができない。

新しい成長業務を作るプロセスはここで淘汰されます。

企業の投資資本が成長を急いでいる時に、良いお金が悪いお金になります。

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＜p＞クリエイターが破壊的イノベーションの資金を求めて、企業の成長に燃料を提供したいと思い、高額＜a href=「http://www.91se91.com/business/」＞利益＜a＞を持ってきたが、発展が速くなく、大きさが足りないため、彼らが道を探る風船が破裂してしまったことが判明した。

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＜p＞＜strong＞第四歩：高管が一時的に赤字に耐える＜/strong＞＜p＞

＜p＞すべてが明らかになり始めた。大きな、明らかな消費市場で競爭が繰り広げられることは、高価な挑戦である。お客様がある製品を買うなら、この製品はお客様が使用している製品よりも性能がいい。

全體のチームは高管に注意して、第一弾の金を獲得するには、まず大きな損失を受けなければなりません。

高管達は企業の長期利益から出発することを決心して、だから彼らは企業の業務を受け入れてかなりの時間の內に巨大な損失の現実に耐えることができて、そこで彼らは退路がありません。

幹部たちは自分を説得し、成長のために資金を注入し、最終的には成長をもたらし、両者の間に線形関係があるように、積極的に投資すればするほど、新しいビジネスを立ち上げるようになります。

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＜p＞予算のスケジュールに合わせて、時間通りに製品を出して、大量に生産してみます。収入を得る前に、管理者はコスト構造を計畫しています。彼らは早く高収入を得なければならないので、コストも巨大です。

しかし、あまりにも多くの投資は、新しいビジネスの健全な発展を損なうことになります。重い支出のレベルが逆にお客様のタイプを決定し、市場に十分な収入をもたらしてこれらの費用を支払うことができますか？

このような狀況が発生すれば、新興市場の消費者ゼロの顧客は簡単な商品に偏ります。

つまり、性投資の理想的な顧客を破壊するのは、企業にとって魅力を失うに違いない。

理想的なルート、つまり資金が必要で、自分の市場での破壊的な成長を推進して、競爭者に打撃を與えて、魅力がなくなってきました。

人口が一番多い市場の最大ルートに達してこそ、十分な収入を迅速にもたらすことができるようです。

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＜p＞これは企業の資金性質を転換させました。

良いお金は悪いお金になりました。ビジネスの発展を見て、利益の停滯を我慢します。

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＜p＞＜strong＞第5ステップ：上昇し続ける損失による経費の削減＜/strong＞＜p＞

＜p＞プロジェクトマネージャーが常規消費市場での競爭によって成功を勝ち取ろうとした時、お客様が信頼しているメーカーから彼らが使っている製品を買い続けたいということが背景にあることが分かりました。

基本的には第五章で議論した相互作用関係に帰結できます。

ブレークスルーの継続的なイノベーションは、既存の市場にほとんど進出していません。

通常、お客様に新製品の恩恵を受けるには、予想外の変更が必要です。

収入が好転しないにもかかわらず、予算の中の費用は減る気配がない。

損失が増加し、株価が再び痛手を受けた時、投資家は改めて成長への期待が水の泡になっていることを認識しました。

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＜p＞新しい管理チームがすぐに到著して、大きな株価を挽回します。

資金の流出を食い止めるため、新チームはコア業務の活力維持にかかる費用以外のすべての支出を停止した。

改めて＜a href=「http://www.91se91.com/pioneer/」の核心業務に立腳する＜a＞はいいニュースです。これは業務表現の進歩を促進するための何度もの試練と不愉快な基準です。企業の資源、流れと価値観はこの任務のためにサービスしています。

株価は反発して反応しますが、新しい株価がコアビジネスの存在する成長潛在力を完全に消化しさえすれば、新しい幹部層は投資を続けてこそ成長できると認識しています。

しかし、企業は今、より大きな成長のギャップに直面しています。

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＜p＞情勢はまた第三段階に戻ります。つまり、この企業はより速く、より大きな革新的な業務を展開する必要があります。

このような圧力は経営層に悲劇的な誤った決定を繰り返し犯し、多くの価値が損失を生み始め、企業は最後に他の企業に買収され、買収側自身も破壊的な業務を通じて発展を促進し、ただ買収をコスト削減のための協力の機會と見なしている。

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