棚卸パフォーマンス評価で使用できない10の方法

簡単なエラーは従業員の動機とパフォーマンスに大きく影響します。以下は従業員の評価を破棄する10の方法と、類似のことを回避する方法です。

一、従業員に自分に対して行うことを要求する評価。従業員に自己評価を求めることは、「ダブル負け」の提案です。優秀な従業員は、自分を正式に評価するにしても非公式に評価するにしても、彼女自身が仕事をうまくやっているように感じます。なぜ彼女自身に評価させるのか、それとも自分で評価するのがおっくうなのか。表現の悪い従業員は自分の評価を悪くしないかもしれないが、これは建設的な議論を論爭に変えた。自己評価は「総括的」に聞こえるが、時間の無駄だ。従業員に正式な自己評価を要求したり、會議中に非公式な自己評価を要求したりすることは決してありません。

二、あなたが例で支持できない問題を提起します。パフォーマンスの悪さに関する一般的な陳述をすると、ほとんどの従業員が具體的な例を示して説明するように要求します。具體的な例がなければ、あなたの考えは失敗です。あなたの結論を支持することができる例を與えずに、ある問題や分野を改善する必要があることについて大雑把に話してはいけません。事実とデータは欠かせない。

三、討論人格的特質、特にマイナスの人格的特質。「あなたの態度はとてもいい」と言ってもいいです。（積極的なコメントに反対する人はいない）「あなたの態度が悪い」というのではなく、主に性格に注目して表現する。従業員は確かに態度が悪いかもしれない。そうであれば、その結果をもたらす具體的な行動をいくつか挙げます。性格ではなく行動に常に注目しなければならない。

四、主に最近のことに注目する。評価の時間範囲が長いほど、このようなことが起こりうる。過去1年間に多くのことを成し遂げたとしても、ほとんどの評価は私が過去數ヶ月にしたことについてでした。最近のパフォーマンスに注目すると、従業員たちは「ああ、評価の日が近づいている。まじめに仕事を始めるべきだ」という法則を自然につかむことができます。記録を保存し、メモを取り、評価が時間帯全體の表現を反映できることを確認します。

五、「激勵」の役割を過大評価する。従業員が評価を裏切ることはないと考える人もいる。（もし彼女に仕事が上手だと言ったら、彼女は仕事を頑張るべきだと思わせるように勵ましてくれるかもしれない）評価は表現を正確に映し出すべきだ。評価によって従業員が自己膨張するのではなく、他のインセンティブを見つける方法を探してください。

六、他の従業員と比較する。事実であっても、「あなたの販売実績はグループ全體で最も悪い」と言ってはいけません。また、1人の従業員を別の従業員と比較することは絶対にしないでください。さらに比較しても不公平であり、通常は悲しい気持ちを作り出し、不健康な競爭を育成することができます。従業員のパフォーマンスとパフォーマンス基準だけを比較する、従業員の販売実績は確かに最悪ですが、予想される目標を達成している場合は、予想を超えることに集中しなければなりません。

七、質問一時的という質問がありました。パフォーマンス評価は雙方向の対話であるべきではないでしょうか。だからあなたは従業員に質問して會話を引き起こす必要がありますよね？もちろんそうですが、愚かな質問をしているわけではありません。経済、業界、市場、ビジネスに関する漠然とした質問はしないでください。ビジネスを向上させる方法についてのアドバイスも聞かず、他の時間に質問してください。従業員評価は、従業員の「自分の時間」です。評価は従業員だけに集中しなければならないので、何か問題があるかどうか、助けが必要かどうか、仕事をするための正しいツールがあるかどうかなどを尋ねます。簡単に言えば、彼らの成功を助けることができる方法をいくつか質問します。（結局、これはあなたの第一の職能です。）八、答えられない質問や答えてはいけない質問に答える。あなたが評価を行うと、あなたは自分が何でも知っていることを感じやすくなります。あなたは何でも知っているわけではありません。評価に必要な情報がなければ、言ってからフォローアップを続けてください。何かについて話すべきでないなら、話さないでください。オープンな會話が続くと、敏感な情報や機密的な情報が漏れやすくなります。従業員のパフォーマンスに誠実に対応し、ここまでです。どんなに誘惑があっても、ここで人を信頼したり情報を共有したりしてはいけません。

九、あなたが実現できないことを約束します。良好な業績考課評価は過去を評価し、將來を見據えている。さまざまな方法で発展と改善計畫を共有していますが、「可能」と言ったときに従業員がよく耳にするのは「肯定」であることを覚えておいてください。予想を管理するには：もしあなたが目標を達成できるかどうかを確信していないならば、成功を言ったり強調したりしないでください。潛在的なチャンスはただのチャンスです。潛在的な機會が最後に効果を上げなかった場合は、従業員に原因を知ってもらい、説明しなければなりません。

十、以前の評価を無視する。最後に従業員を評価したときに言ったことを覚えていますか。もちろん覚えていませんが、従業員は覚えています。同じ例を使うと、従業員はあなたが気取っているように感じられます。同じ機會について議論すると、従業員は自分たちのキャリアアップをごまかしているように感じられます。會議後に記録を行い、次の座って評価する前にこれらの記録と前の評価をレビューします。パフォーマンス評価を記憶することは、改善と発展の全過程の一部であり、忘れられやすい使い捨てのイベントではありません。自分の言ったことを忘れても、従業員は決して忘れないからです。