アパレル企業の買収合併は統合が容易で難しい

この10年間、中國のアパレル業界の買収合併件數は多くないが、停止したことはない。以前、Kappaが日本のスキーブランドPHENIXを買収し、百麗が森達を買収したのは成功した例だった。2013年のアパレル業界で最も注目された買収合併案は森馬服飾のGXG買収で、ほこりが落ちたと思っていたが、2014年1月2日、森馬服飾は公式サイトでGXGの買収斷念を低調に発表し、業界をざわつかせた。以前の土曜日に靴業界がハイプ製靴を買収したD：FUSEブランド中間層のチームが大規模に流出し、販売実績が落ち込む「消化不良癥」も現れた。これらのケースは、中國本土のアパレル企業の買収合併に影を落としている。

周知のように、中國のアパレル市場は、ブランドごとに分割された十分なブランド競爭市場である。

ブランドの買収合併は、アパレル企業が市場を拡大し続けるための必然的な選択であるべきだ。しかし、M&Aは簡単な買収ではなく、合併であり、合併がそれぞれの利害を見つめ合い、相手の屬性を高めることができなければ、必ず1+1が2未満の結果となり、かえってそれぞれのブランドの価値を弱めることになる。

　　本土アパレル企業の買収合併が明らかになった

2013年6月19日、森馬に服を著せる上海シャングリラホテルでメディアと投資家の交流會を開き、GXGの買収を発表した。當時、2つの企業の上層部はすべて來場し、數十のメディアや投資機関に対して、森馬服飾の上層部は將來の計畫を冗談交じりに話した。

外部から見ると、ソンマのアパレルは主にミドル?ローエンド市場に位置づけられており、そのライバルは主にメトス?ボンベイ、ピュアなどの大衆カジュアルブランドである。ここ數年來、海外のファストファッションブランドが大挙して國內の二三線市場に進出するにつれて、本土のカジュアルアパレルブランドの市場は深刻な圧迫を受けている。データによると、森馬服飾の2012年の売上高は70.63億元で、前年同期比8.43%下落した。一方、本土の中端ファッションブランド會社である中哲慕尚傘下のGXGブランドは、ミドル?ハイエンドを位置づけており、GXGの3大シリーズが森馬服飾システムに參入すれば、森馬中端メンズ、子供服製品ラインを大規模に拡充する。GXGを買収することで、森馬は製品の豊かさを増すことができる。

しかし、2014年に入って、森馬服飾がGXGの買収合併廃止を一方的に発表したのに、買収中止を対外的に発表しなかった理由には、業界では諸説ある。「表面的に見れば、森馬、GXG買収合併案は森馬の製品構造と業績面での圧力を緩和することができる。しかし最も重要な點は、企業文化の融合こそ2つの企業合併の鍵である。雙方が十分に接觸した後、ブランドの位置づけ、文化の格調、市場目標、買収価格などの面で差異があることを発見した場合、中止方式をとるのは理性的な行為であるべきだ」アンジェ?ジヤン創業者でアパレルマーケティング専門家のアンジェラはこう評価した。

肝心な道スポーツコンサルティング會社の張慶董事長は、「中國のアパレル企業は過去長い間、多元化経営を通じて資本の付加価値を求めてきたが、當時の企業は一般的に規模が大きくなく、同質化が深刻だった?，F在、國際的なファストファッションブランドと電子商取引化の衝撃が大きい背景には、本土のアパレル企業の買収合併が明らかになったばかりだが、さらに深刻な問題は「左に行くか右に行くか」だ。

左に行くと、核心的な位置づけを守り、オリジナルデザインの産業チェーンのハイエンドから切り込み、本土のオリジナルデザインが主導しなければならない。例えば、この2年間流行した新國産品、中國風のデザイン路線だが、このやり方は明らかに難しく、どの企業でもできるものではない。右に行くと、バリューチェーンが上流のサプライチェーン、チャネルの補完面を統合する機會を探し、抱団で暖をとることで集中度の向上を得ることができ、買収合併は新たな始まりである。

「しかし、純粋な資本統合ではアパレル業界の根本的な問題を解決することはできない。もし中國のアパレルブランドが品質を高め、コストを下げ、精密化管理を高めることができなければ、このM&Aは1+1が2より大きい目的を実現することはできない」と張慶氏は述べた。

　　{page_break}

M&Aは統合が容易で難しい

國際市場では、LVMH、歴峰、古馳グループはいずれもM&Aの達人であり、多くのブランドをグループ傘下に統合することに成功し、それぞれのブランドの健全な発展を維持した。しかし、中國では企業の買収合併は難航しており、これは他の業界、特に他の生産型業界とは大きく異なる。

「アパレル業界では、企業の最大の資産は工場でも店舗でもなく、ブランドである。それぞれに特色と遺伝子のあるブランドである。アパレル企業は他の業界に比べて、ブランドの原動力は文化的要素の影響を受けており、製品の原動力にはより大きな差異があり、これには企業の大量の時間と金銭的コストがかかる」アンジャは言った。

土曜日の靴業界によるハイプ製靴の買収D：FUSEブランドに出現した不適応癥について、アンジャは國內のファッションブランドが「海外」のファッションブランドを買収するのに必要な陣痛期だと感じている。外資系企業の管理と國內企業の管理文化には違いがあり、特に従業員の報酬、インセンティブの仕組みにおいて差が大きい、ハイプ製靴のD：FUSEブランドは靴の中のZARAとして位置づけられており、ファストファッションを中心にしており、D：FUSEの多くの利點は品質ではなくデザインであり、土曜日のブランドの位置づけは相対的に大衆ファッションに偏っている。買収後の両者は、企業管理と製品スタイルの融合の過程で、適応できないことが避けられない。

「企業ごとに異なる目と態度で市場を見ているので、彼らは異なる製品を持って、異なる消費者に直面することができます。この目と態度は、企業の文化、ブランドの特色です。これらの違いは、統合されたブランドにとって、融合するのは難しいかもしれません。融合とは、ブランドそのものの魂が消えることを意味するからです。だから、買収合併後に様々な問題が発生するのは避けられない。M&A雙方がこの違いをどのように見ているかによって、これらの違いがあります。」アンジェラは強調した。

例えば、D：FUSEブランドが土曜日の靴業界に買収された後、海普製靴內部の人々はD：FUSEはますますD：FUSEの味がなくなってきたと感じている：2007年に市場に參入した時から、D：FUSEブランドは靴の中のZARAとして位置づけられ、ファストファッションを中心に、毎シーズン200以上のモデルが発売され、各モデルの生産量は少なく、コード切れの問題がよく発生している。M&Aが新たなチームに入った後、D：FUSEのデザインは明らかに減少し、毎シーズン100個未満で、大衆路線を歩み始め、これによりブランドは多くの忠実な消費者を失った。

張慶氏によると、ファッションブランドにとって、將來のトレンドは「多くのSKU、少ない數量」である。消費者はより多くの選択面を望んでいるため、ファッションの観點から言えば、個性的であればあるほど消費者を引きつけやすく、デザインデザインを多くし、在庫を少なくすることで市場の需要を満たすことができ、在庫リスクを下げることができる。しかし、土曜日の靴業界がこのような理念を認めることができるかどうかは、大きな挑戦である。

　　M&Aにはブランドの原動力を探す必要がある

近年、高家賃、ネット通販の衝撃、國際ファストファッションブランドの大挙進出を背景に、本土のアパレル企業は粗放な高成長時代に別れを告げ、職業人材と資本によって推進される原動力の臺頭時代に入った。高成長に慣れている多くの企業（特に上場企業）は、原動力の進歩が遅れているため、ブランド買収合併による成長率の安定化や競爭力の不足を実現する必要があり、それらの対象は高成長の特徴を持っているが資金基盤が不足している新進ブランドであり、これによって新たなビジネス形態の誕生、アパレル買収合併も生まれる。

しかし、中國市場の多くの買収合併行為は資本推進だけで職業操作が不足しており、失敗例が多い。アンジャ氏は、森馬氏と土曜日の靴業界の2つの買収合併案の問題はそれぞれ買収合併前と買収合併後に存在するとみている。彼から見れば、森馬とGXGは企業買収合併前に製品ラインや経済収益などの要素だけを考慮するのではなく、より全面的な交流、検討を行うべきだ。土曜日の靴業界とD：FUSEの買収合併案は買収合併後の2つの企業の統合が不十分で、資源配分が適切ではなく、M&A効果は普通です。そのため、2つの買収合併企業は買収合併前に相手のブランド屬性、チャネル屬性、文化屬性を十分に理解しなければならない。

実際、資本が業界內から來ても業界外から來ても、アパレル企業の個性的な特徴は非常に重要である。この個性化には、企業の発展がどこにあるのか、どのように調整すれば、1+1が2より大きいことができるのかが必然的に含まれている?！袱长欷腺Y本そのもので解決できるものではありません。彼に必要なのは業界の特徴に合った戦略で、この戦略は、ただどうするかだけではなく、誰にするかという問題です」とアンジャ氏は述べた。

スポーツ用品業界の戦略コンサルティング専門家として、張慶氏も、1つの企業の臺頭は、買収合併が決して重要な行為ではなく、優位な製品、つまりブランドの原動力であるべきだと考えている。ユニクロのように、その年もZARAやGAPに打たれて消えそうになり、今日の本土ブランドとの境遇の差は少ない。しかし、ユニクロはベーシックでのテクノロジーの優位性により、今や世界第3位のファストファッションブランドに再浮上することができ、これは完全に「ブランドの原動力」が鍵を握っている。