淘ブランドの代表的なユーザー數は直線的に減少している

さらうブランド曲がり角まで行ったようだ。2013年末、バロメーターの販売に充てられたタオバオ指數によると、タオブランドの代表的なユーザー數は2011年のピーク時の30%にすぎず、直線的に下落した。當時、淘ブランドの3大ベンチマーク企業は、麥バッグ、緑の箱、芳草集が今ではすべて不振だった。実際、淘ブランドには配當金があった。2008年までは、タオバオ上の売り手の規模はまだ小さく、タオバオは顧客満足度を高めるために、比較的品質の高い大売り手を「タオブランド」にすることを意図して支援し、2008年以降、タオブランドは黃金期に入った。最も顕著なマークは、多くの伝統的なオフラインブランドが淘寶に進出していることだ。その時、あなたが良い売り手であれば、多くの流量資源を無料でくれる人がいます。

しかし、良い日はあまり長くありません。1年後、タオバオの取引額が年々上昇していることに伴い、タオバオに進出する売り手、商品の成長速度はタオバオ自體の客數の成長速度よりはるかに高い。急速に成長した売り手が限られた流量価格を爭った結果、オンライン上の客流の平均購入コストは急速に上昇し、半年ごとに倍の速度で上昇した。タオバオはブランド販売者と流量価格契約を締結せず、販売者は制御できない流量価格の上昇圧力を自分で負擔するしかない。

また、顧客の立場から言えば、淘ブランドは伝統的なオフラインブランドとの競爭に本質的な違いはなく、知名度はかえって劣勢にある。ブランドを洗う獨立したブランドを持つことができなければ、結局はディーラーだけで、他人のために嫁入り道具を作ることになる。ブランドを確立すると、直販モデルは流動資金の需要を縮小させ、インターネットに頼ることで広告宣伝費用を効果的に削減することができる。彼らと競爭しているのは、數千人の同類の売り手だけでなく、ショッピングモールや良品などの大売り手もいることを知っておく必要があります。また、資金的に余裕のある伝統的なブランドも淘寶に進出しています。多くのペアの手の中で包囲を突破できる淘ブランドは、それぞれ勝場があると言える。

現在、3つの新しいベンチマークタオブランドが誕生している：韓都衣舎、裂帛、インマン。2013年の雙十一の日にに服を著せるカテゴリー売上高ランキングでは、この3つのブランドがすべてトップ5に入った。しかし、もっと遠くに行きたければ、二度と犯さないようにしなければならない。

ブラインド

2010年、淘ブランドは風投の十分な滋養を得て、麥バッグ、緑の箱、芳草集などはすべて1000萬ドルの資金に溶けた。しかし、電子商取引の観察者である萬オプコンサルティングの魯振望CEOは『グローバル企業家』に対して、「急に大きくなって、現実的ではない」と語った。

タオバオの軒下に身を寄せること自體がリスクだ。タオバオプラットフォームの「天井」に制限されているため、C 2 Cのタオバオブランドの最大発展規模の空間は10億元を上限としていない。このような市場規模は風投たちの食欲を満たすことができないに違いない。ブランドを洗うことは風投たちに気に入られ、B 2 Cの局面を打開することを意味する。

子供服の有名なタオブランドのグリーンボックスの創始者である呉芳芳氏は、このような痛ましい教訓を経験した。當時、グリーンボックスは半年以內に2回の1億2000萬元の融資を完了し、投資家の獨立B 2 Cへの興味は呉にホームページの建設に精力を注いだ。個人がB 2 Cをすることでプラットフォームの足かせから抜け出すことができるとはいえ、トラフィック、プロモーションなどすべてのことを自？己。

最も迅速な方法は大金を投入することだ。2010年、上海の地下鉄では緑の箱の広告が隨所に見られ、臺頭したばかりの淘ブランドにとって、地下鉄広告はかなり高価で転化率が低い。これにより、緑の箱のマーケティングは完全にお金を払っている。B 2 Cを作る際には、緑の箱も従來の販売モデルを変更しました。これも2011年末の市場低迷時にダウンジャケットを大量に買いだめしたため、大量の在庫が発生した。「表面的には在庫問題だが、実際には盲目的すぎる」と魯振望は言った。

偶然はない。バッグを販売する淘ブランドの麥バッグは、B 2 C事業での従業員數がタオバオでの従業員數よりはるかに多い。ある業界関係者によると、彼の統計によると、単一のバッグブランドにとって、1人の女性客は毎年平均2つのバッグしか買わず、1人の客の価格は2、300元にすぎないという。しかし、麥バッグが新規客のコストのために必要な価格は200元以上で、赤字になっている。「運営コストが高すぎる。みんなお金を壊している」と、麥包技術保障部のディレクターを務めた簡朝陽氏は「グローバル企業家」に語った。

多くのタオバオブランドの成功を、市場の空白點を見つけ、小さく集中することに帰結した人もいる。しかし、盲目的に拡張していた時期の淘ブランドは、化粧品ブランドの芳草集が抽出舎や貞水など數十の小さな淘ブランドを買収し、新ブランドを発売したなど、多ブランド運営の路線を歩んでいた。知名度、認知度、名譽度、忠誠度はブランド運営の4つのポイントであり、同類トップ3の淘ブランドを実現してもトップ3で構築されることが多く、忠誠度が不足することが多い。魯振望氏は、メインブランドがまだ強固ではない中で、忠誠ユーザーの育成に重點を置いておらず、むしろ戦線を伸ばし、重金が小さい淘ブランドを買収していると述べた。しかし、管理能力に制約され、うまく統合できず、結果的にサプライチェーンの混亂。

わなにかける

本質的には、ブランドを洗うのはインターネット會社ではなく、ブランド會社にすぎない。しかし、初期に強大になった淘ブランドたちは、インターネットの思考支配下で、多くの高給幹部を雇用した。例えば、芳草集は「看護師」の王穎社長、舒蕾創設者の呉志剛氏を招聘した。麥包、緑箱も重要な職場で役員を高給で募集した結果、會社の経営コストが増大した。これも徐々に衰退していく重要な原因の一つです。

実際、淘ブランドは2011年のピークを経て、2012年後半から勢いを見せ始めた。2013年、著実な調整期に入った。「私たちは多くの淘ブランドとは違います」韓都衣舎の創始者である趙迎光氏は「私たちは製品グループ制を中心としたフルコース運営システムです」と自信を持って『グローバル企業家』に語った。趙氏の発展路線をよく見ていない業界専門家もいるが、彼はいくつかのことをしている疑いはない。まず韓都衣舎本部は山東省済南にあり、他の淘ブランドが上海広州などの大都市に本社を移転し、人件費を圧縮したわけではない。次に、異品類の運営を行っても、表面的には2つのブランドであり、実は1つです。

明らかに、今のタオバオブランドの多くはこれまでの教訓を吸収している。例えば、インマンや裂帛もマルチブランドで運営されているが。しかし、マーケティングコンテンツの80%はブランドであり、リスクはあまりありません。しかし、B 2 Cの建設と拡張の誘惑は依然として現れている。2013年の雙十一時、インマンは4億元の予備品があると主張したが、実際にはセールスたった1億？元です。

つまり、理性に戻った後、新しいタオバオブランドたちはタオバオブランドたちのこれまでの過ちに非常に注意している。しかし、それらが望むかどうかにかかわらず、これらの問題は依然として頑固な病気である。時間を殘して、ゆっくり消化しましょう。