企業のトップが衝突するのはいいことかもしれません。

＜p＞長年ビジネススクールに來ていますが、英斷なリーダーシップが企業に多くの利益をもたらします。

反対意見に対して、友好的に付き合う人はいません。強い領のほうが異議を脅威としています。

しかし、このような思想強化の行き過ぎた結果は、いかなる意見も指導者によって扼殺され、反対意見を出す人がいなくなるまでです。

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＜p＞しかし、コンノス戦略コンサルティング會社の管理者であるリチャード?ブラウン氏は、公開に欠けている反対の聲を意見統一と誤認すれば、自己欺瞞と同じだと考えています。

彼は言います。

沈黙は他の人があなたの観點に同意したという意味ではないので、皆は一時的に怒りを飲み込んだだけです。

その結果、軍心が動揺し、人心が逸脫した。

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＜p＞コンノスは、國有企業及び私有企業から約3500人の企業トップ、高層及び中間管理者を調査した。

その結果、さまざまな意見を奨勵し、歓迎し、適切な企業を処理し、異なる意見を抑圧する企業よりも戦略的な方策を決定することを示しました。

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＜p＞ブラウン氏によると、この違いの原因は明らかだ。

まず、最善の方策決定は各方面の異なる意見を考慮して、そして、「戦略を立てる時に異なる意見の挑戦を受けて、本質的には自分の意見を発表して耳を傾けることができます。

そのため、人々はこのような決定を実行する時、より動力があります。

しかし、參加していない決定に対しては、彼らの感覚は全く逆です。」

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＜p＞ブラウン氏は、多くの調査に參加した管理者が理性的にこの點を認識しているが、大部分の企業は意図的に異なる意見を回避しており、人々は往々にして異なる意見を出す人に敵意を示しており、約60%の調査者が反対意見を出す人は、典型的なトラブルメーカーであると指摘している。

この調査では、反対意見の半分以下を奨勵し、反対意見の25%を聞きたくないと明言していますが、10%の調査參加者だけが、自分の企業の経営陣がしばしば意見が食い違っていることを示しています。

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＜p＞＜strong＞権威に挑戦する企業文化の育成＜strong＞＜p＞

＜p＞コンノスの調査結果によると、企業の経営層は10%しかなく、企業の意思決定に対して挑戦的な質問をしています。

明らかに、人々の認識と実際のやり方の間に深い溝ができています。

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＜p＞ブラウンが言っている機能を、機能障害を引き起こすのではなく、企業の機能を促進するためにはどうすればいいですか？

＜p＞ブラウン氏は、まず企業のトップからスタートし、企業內で権威に挑戦する文化を身につけなければならないと考えています。

彼はまた、企業のリーダーと高級管理チームが各方面からの異なる意見を歓迎すれば、この企業は上下に問われる習慣と雰囲気を形成すると指摘しています。

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＜p＞「同心のリーダー集団を見つけるのは難しい」とブラウン氏は言う。

このようなリーダー層の偏見から、企業は人材募集時に、事実だけを見て、実用的で、仕事に沒頭している人を選ぶ傾向があります。

このような指導メンバーの多くは創意に乏しく、革新が少なく、直感や協力があまりできない。

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＜p＞コークブライト（Kirkbraight）コンサルティング機構総裁、企業管理発展コンサルティング専門家グレッグ?オウム（GregOrme）――企業の意思決定が形成された最初の段階では、できるだけ多くの代表からの聲を聞くべきだと考えています。

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