小売思考のアパレル代理店の発展ボトルネック

2014年Q 1が終わり、多くのブランド商、代理店及び販売店の疲れた狀態に直面しています。筆者はサービスを提供します服飾ブランドの経歴と思考、アパレル業界の友達と一緒にビジネスモデルと通路の発展のボトルネックの根源を分析します。

福建省南部企業は過去5年間、総代理店を伐採し、直営支社を設立し、地域市場を接収してきました。趙匡胤黃袍のように、杯釈兵権の歴史演繹。

かつて兄弟たちは、前線を駆け巡った戦友たちが、商売と利益の前で突然崩れ落ちた。

直営支社を設立するのは代理店より優れていますか？少なくとも市場通路の資源で、政府の稅務関係は代理店に遠く及ばないです。

運動のブランドの踏みつけ、特歩、361度、鴻星爾克；男裝の中の強豪、7匹狼、チルなどは皆大きい面積は総代を切ります。

代理店は必死に頑張って開拓して、最後まで手相で譲ってくれますか？

半生の夢を哀れに思い、他人と嫁ぎ道具をするだけです。

私達は考えてみます。なぜ強いブランドは総代理で直営支社を作るのですか？

1、総世代の経営規模と競合品の差は、目標容量との差が大きすぎる；

2、総世代の経営構想と本部戦略の偏差。

3、総代的な組織構造が困難を変え、進取を考えずに古臭いブランドの発展を阻害する；

4、全世代の集中度の偏り；

5、総代的な資金の耐える能力、リスクに対する抵抗力及びボトルネックの発展が顕著である。

……

以上の多くの偏差は、伐採の理由ですが、本質は何ですか？

思考ラベル：容量利益

成熟したブランド會社は、各エリアの市場容量分析を行い、さらに総代理または直営會社の市場開発、占有率狀況にマッチします。例えば、財務諸表の各時間ノードの測定基準には、常に多くのマクロデータが含まれています。)

早い運動ブランドは、市場開発の手順はそれぞれです。

第1歩は急速に地域の市場を奪い取って段階、店があってつけます（牛の息の時、昆山市街區の1本の人民路の10數(何)20軒の安踏門市）；

第二段階の最適化段階において、低品質の低効率店舗を伐採する（第八原理に基づき、20%の低品質店舗で、80%の精力を消費する）。

第三段階のアップグレード段階では、このアップグレードにはブランドイメージのアップグレード、端末のアップグレード、店舗の地理位置の最適化、アップグレード、営業面積の深拓アップグレード、ビジネスエリアの開発アップグレードなどが含まれています。

第四ステップは三四線市場を守りながら、快速に第二線市場に向かって進みます。)

……

晉江はこのブランドを作る運動の中で、迅速に立ち上がるブランドが多いですが、橫になるのはもっと數え切れないです。

同じ時空の背景が、なぜこのように違う運命なのか？

ブランド理念ですか？執行力偏差ですか？それとも代理モード偏差ですか？

ブランド會社の歩調に合わせて、先に組織構造、人力配置、商品運営配置、財務配置、市場配置、直営ネットワーク配置、在庫配置などもアップグレードする必要がありますか？

ブランド會社が商品企畫とブランドの建設に力を入れるなら、代理店の地域市場最適化の発展は最大化の推進力で発展を推進し、ラリーと推力の力で力を合わせなければならない。ブランド會社と代理店の両方の心がもし違っていたり、無力だったりすれば、それは相互の反力（抵抗）です。

もしそうならば、かつて一方の諸侯の代理店だったのは落後の運命ですか？

すべての商業活動は利益獲得を最終目的としています。

現代の商業市場では、小売業は依然としてキャッシュフローの回転率が最も速く、粗利率が最もコントロール性のある商業である。

アパレルの分野では、ブランド商は上流の工場と生地のサプライヤーの代金を滯納しています。上流の工場、洗濯工場と生地のサプライヤーはまた綿紡、捺染工場などの費用を滯納しています。（未払いは手形引受形式で多く支払います。手形引受は時間周期を経てから小切手を支払うことができると理解できます。強いブランドのメーカーは上流のサプライチェーンに対して6ヶ月以上の引受ができます。つまり、サプライヤーは全體の販売周期で終わります。)

上記の資金運営の回転に対して、ブランド商は製品を各代理店に流れて代金を受け取り、代理店は更にディーラー及び小売端末に流れて代金を受け取り、ディーラー及び小売端末は更に消費者に小売して営業金を徴収する。

つまり商品が商品に転化して、最終的には商品が小売市場に現れるようになります。

以上のように言いましたが、工場や財務の操作のプレートについてよく知らない友達はちょっとめまいがするかもしれません。

私達は一つの問題を自問しています。ブランド商は上流のサプライチェーンに対して未払いです。一時期のアパレル製品の大面積が市場に押し上げる時、代理店は現金を払って商品を引き出して、ディーラーは現金を払って仕入れます。

服の代理店の資金圧力が高く、回転が困難で、商品の引き出しの周期が遅延したり、荷渡しができなくなったりしたら、更にディーラーは十分な商品を持っていないと、商品の販売ができなくなり、最終的に販売機會を逃します。

ブランドのメーカーに返金する人は誰ですか？ブランドのメーカーはお金に戻らないですが、どうやって引受しますか？

例：ある服飾ブランド代理店2013冬のダウンジャケットを持って、80軒の終端店、120件/店舗が入荷する予定です。平均入荷価格は500元/件で、代理店はいくらでブランド會社に戻りますか？

120件/家*80社*500元/件=480萬元の返金です。

以上は単に四半期の単一品類の返済に必要な金額だけを指しています。だからよく秋冬のラッシュ時に、代理店達が銀行や高利の借金に傾倒してブランド商に貨物を引き出しているのを見て、代理店の圧力の大きさは想像できます。

代理店の多くは25%の毛利率を豊かな見返りとして持っていますが、このように変化の多い小売市場と運営費用に対して、代理店達の生存空間はますます狹くなります。

もちろんブランド會社が経営理念の良い代理店をサポートして、信用と帳簿期限の支持を與えます。サポートとリターンが等しくない場合。ブランド會社は、各営業費用の支出を合理的に計算する場合、粗利率空間、返済周期及び返金リスクをコントロールすることは、代理店を支持するより、直接伐採するほうがいいと思いますか？直接に直営支社を開設して販売店と小売市場をドッキングするのが妥當ですか？直接に中間層を切って、中間利益を取りますか？

情報がこのように通じているなら、ルートが平坦化されている今、答えは必然に違いない。

　ブランド売買

ブランドとは？ブランドの所有者、ブランドの擁護者は誰ですか？

筆者は以前男裝サービスをしていましたが、翟姉総代理は筆者に衝撃の授業を受けました。つまり、ブランド経営ですか？それとも需給経営ですか？

テキ姉とテキ姉のチームは筆者の元々のサービスブランドを現地市場の絶対的な強さにすることができます。

しかし、多くの場合、私たちは業績に沒頭して、スタート時を忘れて、なぜ歩いていますか？

多くの場合、ブランドの力をよく知っています。気をつけないで、ブランドを傷つけることをしています。

さらに多くの場合、私たちは前方の茨の地を知っていて、確かに前に進んでいます。

直営支社は代理店よりブランド商が決めたブランド経営を支持する道ですか？

多くのブランドが合意したのはそう思っていますが、それはまだだと思います。

自然は利益の偏り、リスクが顕在化する中で、ブランドの商と代理店は當初何のために始まったのか覚えていますか？

しますブランド簡単な企畫ではなく、説得、名聲度、確固度というありふれた言葉です。

それぞれの言葉が、それぞれの行動を消費者に伝えるブランドの精気である。

ブランドの経営過程は、最も核心的な根は価値観の高度統一である。心がもし違ったら、同行できるものか。

これを書いて、宗栄の小売思考の「服飾代理店の若妻」シリーズは、ひとまず一段落した。

昔の言葉を思い出します。「天下の雑踏は皆利益のために來ます。天下が騒々しくて、皆利益のために行きます。」「杯酒釈兵権」の物語を続々と上演しているブランド商と代理店の皆様、最後の杯の時、一緒に思い出してみましょう。當初はなぜ始まりましたか？

記憶はあれ、私達はかつていっしょに持って、酒があって、剣があって、涙があって、笑いがあって、あなたがいて、私の光輝の歳月があります。