企業におけるパフォーマンス管理の4つの大きな誤り

　　位置合わせはっきりしない

パフォーマンス管理のアプリケーションは多くの目的を満たすことができ、企業ごとに狀況が異なるため、管理を実行する際には獨自の目標ポイントが必要です。企業によっては、パフォーマンス管理を戦略的な実行のレベルに上げることができ、企業目標を達成するための重要なツールと見なすことができます。一部の企業では、まず業績管理を給與調整ツールとして活用することができ、企業のインセンティブメカニズムの重要な部分となっている。実際、多くの企業の管理者に、彼らの企業がなぜパフォーマンス管理を実行しているのかを聞いたところ、多くの人は正確に答えられなかった。パフォーマンス管理を実行するには、企業が置かれている具體的な段階と具體的な狀況と結合する必要があります。

　　民主化わなにかける

パフォーマンス目標を作成する際には、従業員と責任者がパフォーマンス目標について協議する必要があります。しかし、人間の利己的な心理のため、達成感や挑戦を求めるのが好きな人でなければ、一般の人は自分に與えた業績目標をできるだけ少なくし、審査基準も緩やかにしなければならない。民主は必要だが、あまり民主的ではいけない。従業員の意見は求めなければならないが、譲歩ばかりしてはいけない。

　　コンセプトはっきりしない

パフォーマンス管理とパフォーマンスレビューは2つの異なる概念です。パフォーマンス管理とは何か、パフォーマンス管理とパフォーマンスレビューの違いを知っている人は少ないでしょう。人々は往々にして業績管理の大きなシステムを軽視し、業績考課を単獨で分裂させて行う。業績計畫もなく、コミュニケーションも行われていない。審査が終わったら、審査表を置いても、次の文もない。このような場合、パフォーマンス管理の結果はもちろん理想的ではありません。だから、企業の中で業績管理を推進するには、最も重要で最も重要なステップは會社の経営陣と従業員に対して「洗脳」を行うことであり、彼らに理解させ、業績管理の他の一環から離れて、単純に業績考課を出して行うのは、あまり理想的な結果はありません。

　　コミュニケーションを重視しない

パフォーマンス管理の意義を知らない指導者もいれば、コミュニケーションを知らないことがパフォーマンス管理を貫く核心である。よく見られる現象は、審査點數は主管者が打ち、終わったら人的資源部に任せ、下級も上司が自分に何點を打ったか分からない。従業員がまず自分に點數をつけてから、主管が點數をつけても、主管と従業員の點數が違っても、主管は従業員に説明しません。従業員は自分が改善する必要がある場所を検討することができないため、悪いことをしてもうまくいかない。